Paulo Carvalhal

Perfil do Líder Brasileiro

2011-01-23T15:47:00.000-08:00

"Gerentes fazem certo as coisas. Líderes fazem as coisas certas." Warren Bennis

A Caliper, consultoria em recursos humanos, com sede em Princeton, NJ - EUA, com atuação global, vem realizando inúmeros estudos a partir da avaliação de milhares de executivos ao longo dos últimos 41 anos, os quais lhe permitiram identificar características e atitudes que diferenciam Líderes de Gerentes.

Descobrimos que Gerentes focam–se em resultados, comandam, expressam suas opiniões e, em geral, são seguidos porque são chefes. Líderes, por sua vez, buscam atingir seus resultados por meio das pessoas, inspiram, ajudam a formar opiniões e são seguidos porque acreditamos neles. Líderes são iniciadores, influenciadores e motivadores. São características que fazem muita diferença dentro das Organizações.

Como disse um de nossos clientes: “Líderes criam a visão. Eles são inspiradores. Eles não somente dão a direção para onde ir, mas criam a “música”, orquestram os recursos e criam ambientes onde novas realizações podem florescer”.

Isto não quer dizer que todos nós não possamos, em um determinado momento, ser capazes de prover direcionamento a outras pessoas. Acreditamos que todos nós podemos nos deparar com uma situação na qual descobrimos nossa capacidade de liderar um grupo de pessoas, como em uma situação de emergência, conduzindo pessoas para fora de um incêndio, por exemplo. Todos nós possuímos a capacidade de liderar em algumas situações.

A diferença para os verdadeiros Líderes, no entanto, é que liderança é parte do que eles já são. Liderança faz parte do caráter e estilo pessoal deles representa um sentido e objetivo de vida.

Em um estudo feito recentemente pela Caliper Brasil, em parceria com a HSM, 223 CEO’s e Diretores brasileiros completaram nosso instrumento de avaliação denominado Perfil Caliper, permitindo-nos identificar as características deles em termos de liderança e gestão de pessoas. Os resultados que iremos apresentar, além de traçar o perfil desses Executivos, fornecem aos leitores uma ideia do que se deve procurar nos jovens profissionais, para que possam, assim, reconhecer aqueles que possuem potencial para exercerem papéis de liderança no futuro.

Quando analisamos os pontos fortes de personalidade dos Executivos avaliados, apresentados no gráfico acima, constatamos que eles são persuasivos, possuem um bom nível de ego-drive, ou seja, capacidade de convencer e motivar outras pessoas. Por isso, são bons ao influenciar e dirigir aqueles com quem interagem, levando-os a pensar como eles e mantendo-os motivados em torno de objetivos comuns. Além disso, são assertivos, capazes de transmitir orientações com clareza e garantir que sejam compreendidos por suas equipes de trabalho. Em geral, mantêm com convicção seus pontos de vista e são firmes ao lidar com críticas. No entanto, nem sempre são cautelosos e, por isso, podem ficar mais propensos a cometer erros, porém, são capazes de revertê-los e fazer deles um degrau para o seu desenvolvimento e aprendizado, graças à flexibilidade e à autoestima (força do ego) que possuem. Arriscam-se, experimentam o novo e, geralmente, são ágeis na busca de resultados, considerando o senso de urgência que apresentaram.

Do ponto de vista de relacionamento interpessoal, os executivos avaliados mostram um bom nível de empatia, o que indica que são capazes de entender as dicas sutis sugeridas pelas pessoas com as quais estão se comunicando. Geralmente, colocam-se no lugar de seus interlocutores, o que lhes possibilita escutar novas ideias e ajustar-se às necessidades de seus pares, subordinados ou clientes.

Por serem ousados e mais motivados por desafios do que por reconhecimento, ou seja, não precisarem da aceitação por parte dos outros, nem sempre lembram de elogiar, deixando, muitas vezes, de dar feedback às pessoas de sua equipe. Por isso, podem beneficiar-se na medida em que controlem seu lado mais impulsivo, a fim de acompanhar ritmos diferentes dos seus, lembrando sempre de “elogiar em público e criticar em particular”. É importante salientar que se forem capazes de aprimorar a percepção das habilidades e competências das pessoas com quem convivem e trabalham, podem aproveitar melhor o potencial de cada um e valorizá-las.

Embora apresentem um nível de extroversão e sociabilidade medianos, quando entendem a necessidade e a importância de se colocar em público, são capazes de se exporem, estabelecendo um bom vínculo com as pessoas devido à empatia e à flexibilidade já mencionadas.

Com relação à resolução de problemas, possuem uma tendência a serem perspicazes e criativos, mas não muito analíticos para avaliar, com riqueza de detalhes, a raiz dos problemas. Eles tendem a basear-se mais em seus “instintos” do que nas pesquisas de fatos. Isso pode parecer benéfico quando estiverem elaborando planos estratégicos, mas quando estiverem exercendo funções burocráticas/menos complexas, outras pessoas poderão não apreciar o estilo não tão estruturado e detalhado de trabalho deles.

Dessa forma, a percepção destas pessoas, por parte da organização e em especial durante o começo de suas carreiras, poderia ser a de que eles tomam decisões apressadas e de que nem sempre são bem planejadas. Por buscarem incessantemente sucesso nos negócios, apresentam uma predisposição a se arriscar, sem receio de tomar decisões. Entretanto, estes empreendedores, que se arriscam, são frequentemente as mesmas pessoas que criam novas ideias e estabelecem novas metodologias, mostrando-se capazes de adentrar no desconhecido e em caminhos nunca experimentados.

Por fim, o grupo de CEO’s e Diretores, participantes da nossa pesquisa, apresentam uma tendência a se motivarem com a variedade dos assuntos com que lidam no dia-a-dia, mais do que por concluir trabalhos já iniciados, passando rapidamente de uma atividade ou tarefa para outra. Como se sentem pouco confortáveis em ambientes muito estruturados e não se prendem às regras organizacionais já estabelecidas, muitas vezes as questionam no ímpeto de implementar um novo projeto. Essa necessidade de buscar o novo pode, em muitos casos, ser vantajosa, contudo, poderá, em alguns momentos, levá-los a “dar o próximo passo” sem estar de posse de toda a informação de que necessitam.

Este estilo autoconfiante talvez possa, mais uma vez, causar impacto perante as outras pessoas da organização, especialmente quando estiverem apenas iniciando sua carreira na companhia. De maneira geral, estes profissionais precisam ter em sua equipe pessoas que os auxiliem na administração de suas agendas e organização dos papéis e fluxo de trabalho.

Após a compreensão do modo de operar dos nossos executivos, podemos avançar na nossa análise. Para tanto, solicitamos que os leitores observem a próxima figura, que apresenta a comparação entre os perfis de Líderes e de Gerentes, segundo estudos realizados pela Caliper nos EUA.

Considerando o que relatamos desde o início deste artigo, facilmente pode ser notada a similaridade entre o Perfil do Executivo Brasileiro pesquisado, com o dos Líderes Americanos. Podemos dizer, com isso, que este grupo tende, em sua maioria, a se comportar muito mais como Líderes do que como Gerentes.

De fato, muitas das competências mencionadas na nossa análise, como: a capacidade de influenciar e dirigir pessoas; de criar novos conceitos; de arriscar-se, experimentar o novo e de ser ágil na busca de resultados, condizem com nossas afirmações iniciais de que “Líderes são iniciadores, influenciadores e motivadores. Líderes criam a visão e são inspiradores”. Outras características presentes na população pesquisada, que são os níveis relativamente baixos de sociabilidade e a necessidade de ser aceito, aparecem um pouco mais exacerbados na população americana de Líderes, o que demonstra um pouco das nossas diferenças culturais. Todavia, como dissemos, isso não os impede de se expor e de se colocar em público, quando entendem essa necessidade e importância. Com relação à tendência a serem perspicazes e criativos, mas não muito analíticos para avaliar a raiz dos problemas, deve-se ao fato de que Líderes estão mais focados em questões gerais e em atingir resultados, do que em trabalhar com os detalhes.

Ainda, quando afirmamos que são capazes de buscar o novo e situações nunca antes experimentadas, ou mesmo quando dizemos que apresentam uma tendência a se motivarem pela constante variedade dos assuntos com que lidam no dia-a-dia, todos esses são traços que caracterizam os Líderes.

A análise do Perfil do Líder Brasileiro demonstra que “nossos” Líderes apresentam fortes características de personalidade, como: persuasão, que lhes permitem influenciar e dirigir pessoas; senso de urgência, desejo de assumir riscos com ousadia; assertividade, habilidade de expor de forma clara um ponto de vista; flexibilidade, para ajustar-se a mudanças e força do ego (autoestima), habilidade necessária para mantê-los otimistas e resistentes às objeções, sem deixar que uma atitude errada ou uma crítica eventual prejudique a próxima tentativa. Com isso, são capazes de se recompor após uma rejeição, sem que deixem de atuar nas decisões que precisam ser tomadas. Podem, no entanto, aprimorar ainda mais o seu perfil na medida em que “temperem” suas ações com cautela, antes de experimentar o novo, adotando atitudes mais criteriosas e avaliando com mais cuidado as informações, de forma que possam ficar menos propensos a cometer erros.

Identificar e desenvolver Líderes é um dos maiores desafios que os executivos enfrentam hoje em dia. Infelizmente, a maioria das empresas ainda possui a tendência a sufocar seus Líderes em potencial.

É essencial reconhecer o potencial de Líderes futuros, treiná-los e desenvolvê-los, deixando que se responsabilizem desde cedo por suas tarefas e desafios. As empresas precisam reconhecer que o Líder em potencial de hoje poderá ser necessário amanhã.

Entretanto, ao julgarmos os atributos demonstrados pelos Líderes, talvez não consigamos facilmente reconhecê-los em meio à força de trabalho. Por exemplo, no começo de sua carreira, um forte Líder em potencial poderá ser visto como sendo desorganizado e disperso, como mencionado anteriormente.

Como pode ser visto pelos resultados desta pesquisa, em organizações fechadas e que não valorizem novas ideias, pode ser difícil para Líderes em potencial serem reconhecidos e promovidos, especialmente em se tratando de um ambiente corporativo que não necessariamente encoraje as pessoas a demonstrarem seus diferentes pontos de vista.

Líderes em potencial, pela sua própria natureza, poderão ser como um “espinho” para seus Gerentes e incômodos para seus colegas de trabalho. No entanto, uma vez que a habilidade desses Líderes para inspirar e motivar outras pessoas for identificada, cabe à organização fazer uso dela para seu benefício, colocando-os em posições nas quais possam maximizar seus potenciais.

Ajudar Líderes em potencial a usarem seus pontos fortes deve ser uma das metas e cuidados mais importantes que uma organização deve ter, uma vez que são estas as pessoas que levarão suas equipes e a empresa a alcançar com brilhantismo o futuro.

(*)Por Herbert M. Greenberg, Ph.D., Presidente e “CEO”
da Caliper; José Geraldo Recchia, Presidente Caliper Brasil e Ana Cristina Artigas
Santos, Gerente de Atendimento a Clientes Caliper Brasil.

O Inferno de Sísifo

2010-12-21T10:25:00.000-08:00

Sísifo fora condenado pelos deuses a realizar um trabalho inútil e sem esperança por toda a eternidade: empurrar sem descanso uma enorme pedra até o alto de uma montanha de onde ela rolaria encosta abaixo para que o absurdo herói mitológico descesse em seguida até o sopé e empurrasse novamente o rochedo até o alto, e assim indefinidamente, numa repetição monótona e interminável através dos tempos.

O inferno de Sísifo é a trágica condenação de estar empregado em algo que a nada leva.

Ele amara a vida e menosprezara os deuses e a morte. Por tal insolência fora castigado a realizar um trabalho sem esperança. Sua rebeldia poderia ter sido motivo de reverência por insurgir-se contra o espectro da morte e o poder dos deuses, mas fora castigado por uma justiça duvidosa.

Não seríamos todos Sísifos que fazemos de nossa vida diária uma enorme pedra que levamos ao topo de uma montanha para que role ladeira abaixo e volte a ser erguida no dia seguinte na rotina do trabalho que se repete sem variação ou renovação?

Não estaríamos empenhados num grande esforço, numa grande luta, num grande sacrifício que poderia não estar levando a nada como o sisifismo da mitologia?

Talvez nosso trabalho seja uma condenação e nossa vida uma tragédia rotineira. Talvez, num lampejo de consciência, Sísifo tivesse reconhecido o peso de seu infortúnio representado pelo enorme rochedo da materialidade e da inutilidade; consideraria que ele próprio, com a sua mente e sua sensibilidade, estaria assemelhando-se ao rochedo, e que seria necessário reverter aquele processo monótono, cíclico, repetitivo.

Talvez fosse possível mudar a rotina absurda de dias, anos e séculos.

Preso, no entanto, à mitologia, criado que fora para cumprir esta finalidade pedagógica, nada pode mudar. Ele prossegue no seu tormento para que possamos superar o nosso; é um herói trágico e absurdo. Para o ser humano existe a possibilidade de modificar a rotina absurda, de lançar longe o rochedo das misérias, da ignorância e da inconsciência; deixar de repetir os dias, os anos e as vidas sem variação alguma para construir o próprio destino.

A pedra de Sísifo tem, nos dias de hoje, outros nomes, mas é inútil o trabalho de erguê-la. Deixemos que o rochedo role ladeira abaixo e que Sísifo prossiga como mito.

Pensemos que poderemos superar aquele trabalho rotineiro, inútil e sem esperança modificando a nossa vida, o nosso presente e o nosso futuro.

Nagib Anderáos Neto

Você é bom em tomar decisão?

2010-04-30T10:47:00.000-07:00

Você é bom em tomar decisão?

Um grupo de crianças brinca próximo a duas vias férreas, uma das vias ainda está em uso e a outra está desativada.

Apenas uma criança brinca na via desativada, as outras na via em operação.

O trem está vindo e você está exatamente sobre aquele aparelho que pode mudar o trem de uma linha para outra.

Você pode fazer o trem mudar seu curso para a pista desativada e salvar a vida da maioria das crianças.

Entretanto, isto significa que a solitária criança que brinca na via desativada será sacrificada.

Você deixaria o trem seguir seu caminho?

VOCÊ TEM QUE TOMAR UMA DECISÃO! O TREM NÃO PARARÁ ESPERANDO POR VOCÊ!

A maioria das pessoas escolherão desviar o trem e sacrificar só uma criança.
Você pode ter pensado da mesma forma, eu acho.

Exatamente, salvar a vida da maioria das crianças à custa de uma só criança é a decisão mais racional que a maioria das pessoas tomariam, moralmente e emotivamente.

Mas, você pensou que a criança que escolheu brincar na via desativada foi a única que tomou a decisão correta de brincar num lugar seguro?

Não obstante, ela tem que ser sacrificada por causa de seus amigos ignorantes que escolheram brincar onde estava o perigo.

Este tipo de dilema acontece ao nosso redor todos os dias.

No escritório, na comunidade, na política...

E especialmente numa sociedade democrática, a minoria frequentemente é sacrificada pelo interesse da maioria, não importa quão tola ou ignorante a maioria seja e nem a visão de futuro e o conhecimento da minoria.

Além do mais, se a via tinha sido desativada, provavelmente não era segura.

Se você desviou o trem para a outra via, colocou em risco a vida de todos os passageiros.

E em sua tentativa de salvar algumas crianças sacrificando apenas uma, você pode acabar sacrificando centenas de pessoas.

Se estamos com nossas vidas cheias de fortes decisões que precisam ser tomadas, nós não podemos esquecer que decisões apressadas nem sempre levam ao lugar certo.

Lembre-se de que o que é correto nem sempre é popular... E o que é popular nem sempre é correto.

E que todo mundo comete erros; foi por isso que inventaram a borracha e o apagador.

Autor desconhecido.

Tome decisão!!!

2010-04-25T20:28:00.000-07:00

Tome decisão!!!

Se não quiser adoecer - "Fale de seus sentimentos"

Emoções e sentimentos que são escondidos, reprimidos, acabam em doenças
como: gastrite, úlcera, dores lombares, dor na coluna.. Com o tempo a
repressão dos sentimentos degenera até em câncer. Então vamos desabafar,
confidenciar, partilhar nossa intimidade, nossos segredos, nossos pecados.
O diálogo, a fala, a palavra, é um poderoso remédio e excelente terapia..

Se não quiser adoecer - "Tome decisão"

A pessoa indecisa permanece na dúvida, na ansiedade, na angústia. A
indecisão acumula problemas, preocupações, agressões. A história humana é
feita de decisões. Para decidir é preciso saber renunciar, saber perder
vantagem e valores para ganhar outros. As pessoas indecisas são vítimas de
doenças nervosas, gástricas e problemas de pele.

Se não quiser adoecer - "Busque soluções"

Pessoas negativas não enxergam soluções e aumentam os problemas.
Preferem a lamentação, a murmuração, o pessimismo. Melhor é acender o
fósforo que lamentar a escuridão. Pequena é a abelha, mas produz o que de
mais doce existe. Somos o que pensamos. O pensamento negativo gera energia
negativa que se transforma em doença.

Se não quiser adoecer - "Não viva de aparências"

Quem esconde a realidade finge, faz pose, quer sempre dar a impressão que
está bem, quer mostrar-se perfeito, bonzinho etc., está acumulando
toneladas de peso... uma estátua de bronze, mas com pés de barro.
Nada pior para a saúde que viver de aparências e fachadas. São pessoas com
muito verniz e pouca raiz. Seu destino é a farmácia, o hospital, a dor.

Se não quiser adoecer - "Aceite-se"

A rejeição de si próprio, a ausência de auto-estima, faz com que sejamos
algozes de nós mesmos. Ser eu mesmo é o núcleo de uma vida saudável. Os
que não se aceitam são invejosos, ciumentos, imitadores, competitivos,
destruidores. Aceitar-se, aceitar ser aceito, aceitar as críticas, é
sabedoria, bom senso e terapia.

Se não quiser adoecer - "Confie"

Quem não confia, não se comunica, não se abre, não se relaciona, não cria
liames profundos, não sabe fazer amizades verdadeiras. Sem confiança, não
há relacionamento. A desconfiança é falta de fé em si, nos outros e em
Deus.

Se não quiser adoecer - "Não viva SEMPRE triste!"

O bom humor, a risada, o lazer, a alegria, recuperam a saúde e trazem vida
longa. A pessoa alegre tem o dom de alegrar o ambiente em que vive.

"O bom humor nos salva das mãos do doutor". Alegria é saúde e terapia.

Dr. Dráuzio Varela

"Em terra de cego quem tem um olho é rei".

2010-04-15T07:46:00.000-07:00

Stephen Kanitz *

Nenhum ditado popular explica tão bem os problemas do Brasil e do mundo como "Em terra de cego quem tem um olho é rei". Ele mostra por que existe tanta gente incompetente dirigindo nossas empresas e nossas instituições. Mostra também por que é tão fácil chegar ao topo da pirâmide social sem muita visão ou competência. Basta ter um mínimo de conhecimento para sair pontificando soluções.

Todo mundo palpita em economia e futebol como se fosse Ph.D. no assunto. Se o técnico Luiz Felipe Scolari tivesse ouvido os palpiteiros, jamais seríamos pentacampeões mundiais de futebol. Por isso temos tantos intelectuais para lá de arrogantes, que se acham predestinados a dirigir nossa vida com muita teoria e pouca informação.

Existe um corolário desse ditado que me preocupa por suas conseqüências. "Em terra de cego, quem tem um olho é rei, e quem tem dois olhos é muito malvisto." Indivíduos inteligentes e capazes são encarados como uma enorme ameaça e precisam ser rapidamente eliminados pelos que estão no poder.

Por essa razão, pessoas com mérito e competência dificilmente são promovidas no Brasil. Promovidos são os bajuladores e puxa-sacos. Quando aparece alguém com dois olhos, os reizinhos tratam de eliminá-lo, quanto antes melhor.

Já cansei de ver gente competente que, de um momento para o outro, deixou de ser ouvida pela diretoria. Já vi muito jornalista que, de repente, caiu em desgraça. Já vi muito jovem comentar algo brilhante na aula e ser duramente criticado pelo professor, sem saber o motivo. Todos cometeram o erro fatal de mostrar que tinham dois olhos. Por favor, não deixe que isso aconteça com você.

Se você é dos milhares de brasileiros que possuem dois olhos, tome cuidado. Em terra de cego, você corre perigo. Nunca mostre a seu chefe, professor ou colega de trabalho os olhos que tem. Lamento não poder dar nenhum bom conselho, eu sou dos que têm um olho só.

A maioria dos dois-olhos que conheço já desistiu de lutar e optou pelo anonimato. Quando eles têm uma idéia brilhante, colocam a solução na mesa de seus chefes e deixam que a idéia seja descaradamente roubada. Eles se fingem de mortos, pois sabem que, se agirem de modo diferente, poderão tornar-se vítimas. Mas há saídas melhores.

Se seu chefe tem um olho só, mude de emprego e procure companhias que valorizem o talento, que tenham critérios de avaliação claros e baseados em meritocracia. São poucas, mas elas existem e precisam ser prestigiadas.

Ou, então, procure um chefe que tenha dois olhos e grude nele. Ele é o único que irá entendê-lo. Ajude-o a formar uma grande equipe. Se ele mudar de empresa, mude com ele. Seja diferente, procure os melhores chefes para trabalhar, não as melhores companhias. Normalmente, as grandes empresas já são dominadas por reizinhos de um olho só.

Por isso, considere criar um negócio com outros como você. Vocês terão sucesso garantido, pois vão concorrer com milhares de executivos e empresários de um olho só. Nosso erro como nação é justamente não identificar aqueles que enxergam com dois olhos, para poder segui-los pelos caminhos que trilham. Eles deveriam ser valorizados, e não perseguidos, como o são. O Brasil precisa desesperadamente de gente que pense de forma clara e coerente, gente que observe com os próprios olhos aquilo que está a sua volta, em vez de ler em livros que nem foram escritos neste país.

Se você for um desses, tenha mais coragem e lute. Junte-se a eles para combater essa mediocridade mundial que está por aí. Vocês não se encontram sozinhos. Nosso povo tem dois olhos, sim, e é muito mais esperto do que se imagina. Ele está é sendo enganado há tempos, enganado por gente com um olho só.

Foi-se o tempo de uma elite pensante comandar a massa ignara. Hoje, a maioria do povo tem acesso à internet e a home pages com mais informação do que essa intelligentsia tinha quando fez seu doutorado. Se informação é poder, ela não é mais restrita a um pequeno grupo de bem formados. Nosso povo só precisa acreditar mais em si mesmo e perceber que cegos são os outros, aqueles com um olho só.

* Stephen Kanitz é administrador (www.kanitz.com.br)
Artigo Publicado na Revista Veja,
edição 1796, ano 36, nº 13, 2 de abril de 2003.

A relação entre os gerentes de projeto e o PMO

2009-09-12T16:09:00.000-07:00

Este relatório explora a questão com base no tamanho da empresa e na maturidade e alcance do projeto e da função da gestão de programas (PPM).

Uma das perguntas mais comuns que recebemos tem a ver com a questão sobre a quem e onde os gerentes de projeto da empresa devem reportar. Deve ser ao escritório de gestão de projetos (PMO)? Ou eles devem se ater às aplicações ou à infraestrutura? Não há nenhuma resposta comum a todos.

Descobertas Chave

• Todos os gerentes de projeto devem ter pelo menos um relacionamento de reporte matrizado com o PMO para garantir que questões sobre status e desempenho possam ser abordadas.

• As empresas centradas em projetos tais como engenharia ou construção consideram a transferência para centros de competência no setor de TI uma extensão natural do modo como fazem negócios, e que podem fazer uma mudança nos níveis iniciais de maturidade. Outras empresas podem considerar de forma geral que a prática seja mais fácil de adotar nos níveis posteriores de maturidade.

• Deve haver somente uma fonte para as práticas recomendadas pela empresa. Muitas das questões relativas a quem e onde os gerentes de projeto devem reportar estão na verdade tentando solucionar um problema do tipo "cozinheiros demais na cozinha."

Recomendações

• Assegure-se de que todos os gerentes de projeto que trabalham em projetos da carteira do PMO procurem o PMO para obter diretrizes sobre o processo e as práticas da PPM. Este relacionamento não precisa ser ditatorial, mas deve servir pelo menos de orientação.

• Para pequenas empresas com apenas três ou quatro gerentes de projeto, considere fazer com reportem ao PMO, mas quando o número chegar a oito ou 10, considere agrupá-los com os analistas corporativos, e fazer com que reportem a um único gerente de recursos.

• Para empresas maiores com 15 ou mais gerentes de projeto, centralize o grupo em um centro de competências, com um gerente que seja também responsável por todo o treinamento, orientação e desenvolvimento dos gerentes de projeto.

ANÁLISE

A questão de como organizar a estrutura de reporte de um gerente de projeto é uma daquelas perguntas mais triviais, comuns (e persistentes) na maioria das empresas. Eles devem se ater às aplicações ou à infra-estrutura, ou eles devem recorrer ao PMO e se tornar gerentes de projeto "em tempo integral"? Como muitas outras perguntas, não há uma resposta comum a todos os casos — isso dependerá do tamanho da empresa e da maturidade e alcance da função da PPM.

Há alguns potenciais inconvenientes em se presumir automaticamente que a melhor resposta é fazer com que os gerentes de projeto reportem ao PMO. Por exemplo, embora os gerentes de projeto estejam sempre focados na entrega de projetos ou programas, esse não é necessariamente o foco primário do PMO. As funções mais comuns para o PMO incluem:

• Reporte de status para a administração sênior

• Gestão de carteiras

• Garantia de qualidade

• Desenvolvimento, implementação e manutenção de metodologias

• Treinamento

• Orientação

• Planejamento da capacidade dos recursos

• Contratação de recursos humanos para projetos

• Gestão de riscos

• Melhores práticas de comunicações

• Melhores práticas de gestão de mudanças

• Análise dos casos corporativos

• Facilitação

Essa lista de funções tende a variar (novamente, dependendo do tamanho e da maturidade do PMO), mas em todos os casos, o PMO deve estar fornecendo conhecimentos únicos para o desenvolvimento e uso dos recursos de gestão de projetos da empresa.

Abordando a questão do PMO como despesas gerais

O motivo mais comum para fazer com que os gerentes de projeto reportem ao PMO é fazer com que a percepção do PMO evolua de uma "divisão de despesas gerais/governança" para uma divisão em linha — em cujo ponto ele deixará de ser visto como algo que lida com despesas gerais. A lógica parece boa na superfície, mas há definitivamente um inconveniente. Nesse cenário, o PMO se torna mais frequentemente a via da escalada para questões diárias sobre a gestão de projetos. Infelizmente, aquelas uma ou duas pessoas que podem na verdade ser consideradas como staff do PMO (o diretor e o ocasional assistente administrativo) não têm absolutamente nenhum tempo para oferecer nenhum dos serviços listados acima. Isso pode tornar o PMO sujeito a críticas de que não esteja realmente fornecendo nenhum valor adicional e que poderia ou deveria ser eliminado. O PMO também tende a ser encaixado em um nível muito inferior da empresa se é visto apenas como uma divisão de gestão de recursos, o que torna ainda mais difícil que forneça com êxito os serviços citados acima.

Por outro lado, especialmente em empresas nos estágios iniciais de maturidade, se um PMO estiver centrado essencialmente na observância, controle e metodologia e não efetivamente ajudar a melhorar o desempenho de projetos, ele frequentemente passa a liderar a lista de divisões com maior probabilidade de serem eliminadas.

Então, onde está o meio termo?

Até mais ou menos o Nível 3, um PMO que esteja focado na melhoria da produtividade dos projetos costuma ser o mais bem sucedido. Felizmente, a produtividade costuma ser a medida mais fácil de ser mensurada. Para garantir que as mensurações sejam significativas, os seguintes pontos de dados precisam ser estabelecidos:

• O número de projetos finalizados no ano anterior

• O número de projetos iniciados no ano anterior

• A duração média do projeto (incluindo pedidos de mudanças)

• A duração originalmente planejada dos mesmos projetos

• O aumento na duração devido a eventos de risco que tenham ocorrido no ano anterior

• O aumento na duração devido a mudanças de escopo no ano anterior

• A satisfação dos usuários com o produto resultante dos projetos no ano anterior

Esses sete fatores, quando devidamente combinados, podem ajudar a demonstrar como o PMO poderá acrescentar valor e mostram que, sem um PMO, os projetos simplesmente exigem mais tempo e custam mais.

O Valor do Reporte Matrizado e da Comunidade de gerentes de projeto

Se a situação padrão não envolver fazer com que os gerentes de projeto reportem ao PMO, a quem e onde devem reportar? Mais uma vez, isso depende do tamanho e da maturidade.

As empresas com apenas três ou quatro gerentes de projeto identificados podem geralmente fazer com que reportem ao PMO. Quando esse número chega à casa dos oito a 10 gerentes, faz mais sentido agrupar os gerentes de projeto com os analistas corporativos e fazer com que reportem a um gerente de recursos que possa administrar múltiplos grupos de recursos humanos. A coisa mais importante a compreender sobre os gerentes de recursos é que são responsáveis por gerir e contratar o pessoal dos seus grupos. Eles não são responsáveis pela direção, desenvolvimento de práticas, adoção de melhores práticas ou qualquer coisa mais que possa interferir no alcance e na missão do PMO. Para empresas que possuam softwares de gestão de recursos já implantados, o gerente de recursos também se tornará responsável por manter atualizadas as informações da ferramenta e por garantir que todos saibam onde supostamente devem estar e quando devem supostamente estar lá.

Fazer com que os gerentes de projeto reportem a um gerente de recursos ajuda a evitar o problema de enviar insumos concorrentes para o gerente de projeto O maior problema individual que os clientes enfrentam é este: Quando os gerentes de projeto possuem gerentes de RH com outras linhas de responsabilidades, eles (os gerentes de RH) frequentemente tentam influenciar as atividades de um projeto, e em alguns casos tentam simplesmente ditar se algo deve ou não ser feito. Embora isso seja um clássico paradigma de reporte para empresas no Nível de maturidade 0 da PPM (geralmente devido ao tamanho), ele se torna ineficaz na medida em que a empresa amadureça — e em algum ponto poderá se tornar uma causa raiz do por que o desempenho do projeto não está melhorando.

Se houver mais gerentes de projeto (digamos, de 12 a 20), então um centro de competências autônomo poderá ser criado, que reporte a um gerente que então será responsável não somente pela gestão de recursos mas — muito mais importante — pelo treinamento e desenvolvimento de carreiras. Essas funções poderão então der transferidas ao PMO e ao centro de competências. As empresas centradas em projetos tais como engenharia ou construção consideram a transferência para os centros de competência no setor de TI como uma extensão natural do modo como fazem negócios. Outras empresas geralmente consideram que isso seja um conceito organizacional apropriado nos níveis posteriores de maturidade.

Uma outra vantagem significativa desse relacionamento de reporte é a capacidade de prover atenção e recursos para os "gerentes de projeto acidentais" — isto é, aqueles contratadores de pessoal sob pressão para atuarem como gerente de projeto em um pequeno projeto e que talvez nunca administrem novamente um outro projeto. Nesse caso, o centro de competência será responsável por fornecer suporte a esses "gerentes de projeto acidentais" através de mecanismos tais como uma comunidade de práticas (veja "Kit de Ferramentas: Estabelecendo uma Comunidade de Práticas de Gestão de Projetos").

Em todo caso, cada gerente de projeto que atue na empresa — seja "acidental" ou em tempo integral — deve possuir um relacionamento de reporte matrizado com o PMO. O relacionamento matrizado tem a intenção de garantir que cada gerente de projeto compreenda que o PMO tem a autoridade e a responsabilidade fazer as perguntas mais chatas e difíceis e que realmente requerem respostas.

Um pensamento final: O PMO trabalhará melhor se estiver lá para garantir que os projetos sejam executados de forma eficaz. Isso se obtém mais facilmente se todas as pessoas da empresa virem o PMO como envolvido na obtenção de bons resultados nos projetos e não como sendo o único responsável por tal êxito. Ao adaptar os arranjos de reporte dos gerentes de projeto às necessidades e à maturidade da empresa, o objetivo que acabamos de discutir será mais facilmente alcançado.

Donna Fitzgerald, do Gartner
6 de julho de 2009

10 habilidades em Gerenciamento de Projetos que podem ajudar sua carreira.

2009-09-08T11:52:00.000-07:00

10 habilidades em Gerenciamento de Projetos que podem ajudar sua carreira

Autor: Michelle LaBrosse, PMP

Estas dicas importantíssimas foram publicadas na newsletter de Agosto do PMI Sâo Paulo. Sugiro uma leitura minuciosa e colocar em prática para o desenvolvimento do soft skill dos gerentes de projetos.

1. Mostrar resultados. Gerenciamento de Projeto é a arte e a ciência de se fazer as coisas acontecerem. Quando você melhorar suas habilidades em Gerenciamento de Projetos, você saberá como fazer acontecer mais rapidamente e eficientemente, e ainda mais importante, você aprende como documentar os resultados. Em nossa carreira, comumente só somos bons pelas nossas últimas decisões. Você não pode ser um profissional de acertos únicos. Em vez disso, poderá, como um gráfico, ano após ano, mostrando sucesso após o sucesso.

2. Ser eficiente. Quando você aplica os princípios de Gerenciamento de Projetos no seu trabalho, na sua casa ou vida, você parar de reinventar a roda. O Gerenciamento de Projetos ensina você como tornar mais eficiente o uso dos recursos para gerar o melhor resultado no menor período de tempo. Ao final de cada projeto, você captura as melhores práticas e lições aprendidas, criando uma documentação de valor incalculável com erros e acertos. Soa muito bom para ser verdade? Bons Gerentes de Projetos o fazem em todos os projetos, e você pode também.

3. Criar um diálogo permanente. Um erro comum em Gerenciamento de Projetos e no time de projetos é o pressuposto que uma reunião basta para que todos possam seguir o trabalho do projeto e, em seguida, termina a comunicação, e de algum modo tudo magicamente será terminado. Suas competências de comunicação não são sobre o seu vocabulário. Elas são sobre a forma como você gerencia sua comunicação. Você está comunicando com freqüência suficiente e com clareza? Está comunicando o que é relevante? Você está comunicando o seu sucesso?

4. Jogar bem com os outros. As pessoas ouvem a palavra trabalho em equipe, e eles resmungam ou eles dizem que eles são, obviamente, um jogador da equipe. É por isso que eu queria trazê-lo de volta para o lugar em nossa mente, no jardim da infância, chamada: Caixa de Areia. Você brinca bem com os outros? Será que as outras pessoas querem estar na sua equipe? São respeitados por você? Você ouve ativamente o que os outros têm a dizer? Bons Gerentes de Projetos sabem quando devem conduzir e quando sair do caminho. Quando alguém é entrevistado, você sabe o que essa pessoa está pensando: Posso trabalhar com ele? Será que o meu trabalho será bom com ela?

5. Deixar sua confiança brilhar. Quando alguém mostra confiança, todos na sala sentem também.

6. Manter seus Compromissos. Errar nos prazos e projetos que escorregam em rachaduras são erros assassinos na carreira. As habilidades de Gerenciamento de Projeto têm como foco o cumprimento de marcos e resultados que constroem sua reputação e dá aos membros do projeto uma razão para confiarem em você. “Sei que posso sempre contar com ela para fazer o trabalho.” Esta citação pode, e deve, ser sobre você.

7. Manter a calma. Bons Gerentes de Projetos não se desesperam. Eles podem permanecer calmos e no controle, porque eles têm documentações que contém todas as Informações críticas do projeto.

8. Adaptação a mudanças. Não ignore a mudança. Empresas mudam. Prazos se alteram. As pessoas vêm e vão. Bons Gerentes de Projetos sabem que muitas vezes tem que adaptar os planos e documentar o que mudou e quais serão os impactos das mudanças no projeto inteiro.

9. Saiba o que você não conhece. Quais são seus pontos fortes e fracos? Quais as competências que você precisa para se deslocar a partir do “status quo” para o próximo nível? Uma vez que você tenha uma base sólida de Gestão de Projetos, continue crescendo nestas habilidades. Não estagnar, aprendizagem contínua e uma sede de conhecimento são sempre atraentes para os empregadores e membros da equipe.

10. Liderança com propósito e paixão. As pessoas vão acompanhar aqueles que sabem o que que estão fazendo e que pode gerar resultados. Gerenciamento de Projeto é uma poderosa ferramenta de liderança, pois não só nos mostra como manter o nosso olhar sobre o prêmio e da finalidade, mas é também sobre a paixão de conquistar o sucesso. Nada melhor do que o sentimento de realização.

Fonte: Published in PM World Today – September 2007 (Vol. IX, Issue IX)

http://www.pmworldtoday.net/tips/2007/sep.htm#4

ou Versão PDF

http://www.pmforum.org/library/tips/2007/PDFs/LaBrosse-9-07.pdf

100 Regras para Gerentes de Projeto da NASA

2009-07-31T10:44:00.000-07:00

As 100 regras foram divididas por assunto:

O Gerente de Projetos; Trabalho Inicial; Comunicações; Pessoal; Revisões e Relatórios; Contratados e Contratações; Engenheiros e Cientistas; Equipamentos; Computadores e Software; Alta Administração, Program Offices e Outros; Planejamento do Programa, Orçamento e Estimativas; Cliente; As Instruções de Gerenciamento da NASA; Tomando Decisões; Ética Profissional e Integridade; Gerenciamento de Projetos e Trabalho de Equipe; Tratando e Evitando Fracassos

O Gerente de Projetos

Regra 1: Um gerente de projetos deve visitar ao menos uma vez toda pessoa que está produzindo alguma coisa para o seu projeto; deve conhecer todos os gerentes no seu projeto (tanto do governo como do contratado), e conhecer os membros do time de integração. As pessoas gostam de saber que o gerente de projetos está interessado no seu trabalho e a melhor demonstração desse interesse é visitá-los e ver em primeira mão o que estão fazendo.

Regra 2: Um gerente de projetos precisa saber o que motiva os contratados do projeto (i.e., seu sistema de premiação, seu sistema fiscal, suas políticas e a cultura da sua companhia).

Regra 3: Os princípios de administração continuam os mesmos. Acontece apenas que as ferramentas mudaram. Você ainda encontra as pessoas certas para fazer o trabalho e sai do caminho para que elas possam realizá-lo.

Regra 4: Seja com quem for que você fizer um acordo, seja justo. O Espaço não é um grande parque de diversões. Você pode ser surpreendido com a freqüência com que você tem de trabalhar com as mesmas pessoas. Melhor que elas o respeitem do que carreguem ressentimentos.

Regra 5: Pessoas cruéis, desprezíveis, ou muito antipáticas, cavalheiros e damas podem ser gerentes de projeto. “Almas desgarradas”, procrastinadores e indecisos não podem.

Regra 6: Um gerente de projetos confortável é alguém esperando pela sua próxima missão ou alguém à beira do fracasso. Segurança não é normal em gerenciamento de projetos.

Regra 7: Um problema que os novos gerentes descobrem é que todos querem resolver seus problemas. Velhos gerentes ouviram da alta administração – “resolva seus próprios malditos problemas, é para fazer isso que nós te contratamos”.

Regra 8: Fazer rápido não toma o lugar de pensar consigo mesmo. É preciso ter tempo para “cheirar as rosas”. Para o seu trabalho, você precisa ter tempo para entender as conseqüências das suas ações.

Regra 9: O chefe pode não saber como fazer o trabalho, mas ele deve saber o que quer. Se ele não sabe, deve descobrir o que espera e quer. Um líder cego tende a andar em círculos.

Regra 10: Nem todos os gerentes bem-sucedidos são competentes e nem todos os gerentes mal-sucedidos são incompetentes. A sorte ainda representa uma parte do sucesso ou do fracasso, mas favorece o gerente competente que trabalha duro.

Regra 11: Nunca tente responder à altura alguma desconsideração de alguém no projeto. Isso não é um bom costume e o coloca no mesmo nível da outra pessoa. Além disso, provavelmente termina por prejudicar a execução do projeto.

Regra 12: Não se torne demasiadamente arrogante a ponto de não poder mudar sua posição, especialmente se o seu pessoal lhe disser que você está errado. Cultive uma atitude no projeto onde o seu pessoal saiba que pode lhe falar sobre decisões erradas.

Regra 13: Um gerente que é seu próprio Engenheiro de Sistemas ou Gerente Financeiro é alguém que provavelmente tentará realizar uma cirurgia aberta de coração em si mesmo.

Regra 14: A maioria dos gerentes obtém sucesso na força e capacidade da sua equipe.

Trabalho Inicial

Regra 15: As sementes dos problemas são jogadas cedo. O planejamento inicial é a parte mais vital de um projeto. A revisão da maioria dos projetos mal-sucedidos ou problemas de projeto, indicam que os desastres foram desde o início bem planejados para acontecer.

Comunicações

Regra 16: Esforços cooperativos exigem boa comunicação e sistemas de aviso/prevenção antecipados. Um gerente de projetos deve tentar manter seus colaboradores cientes do que está acontecendo e deve ser aquele que lhes fala em primeiro lugar de qualquer rumor ou mudança real de planos. Os colaboradores devem ser consultados antes que as coisas sejam colocadas na forma final, mesmo se eles têm apenas uma pequena parcela da ação. Um gerente de projetos que limita a visão dos seus colaboradores será tratado de forma distante e será considerado uma pessoa sem integridade.

Regra 17: Conversar não é barato; mas a melhor maneira de entender um problema técnico ou pessoal é conversar com as pessoas certas. Falta de conversação num nível adequado é mortal.

Regra 18: A maioria dos encontros internacionais são realizados em inglês. Esta é uma língua estrangeira para a maioria dos participantes como Americanos, Alemães, Italianos, etc. É importante ter discussões adequadas de forma que não haja má interpretação do que é dito.

Regra 19: Você não pode ser ignorante na linguagem da área que gerencia ou daquelas áreas com que interage. Educação é uma necessidade para o gerente moderno. Existem cursos simples para aprender computês, comuniquês e todo o resto dos modernos “êses” do mundo. Você não pode gerenciar se você não entender o que está sendo dito ou escrito.

Pessoal

Regra 20: Você não pode prestar atenção em tudo. O que você pode fazer é observar as pessoas. Elas têm de saber que você não vai aceitar um trabalho pobre.

Regra 21: Nós desenvolvemos um grupo de pessoas cujo interesse particular é mais importante que o trabalho; ou ao menos assim parece para gerentes mais velhos. Parece aos antigos gerentes que aqueles mais novos são mais interessados na forma que no conteúdo. A questão é: os velhos gerentes estão certos ou estão apenas velhos? Considere ambos os pontos-de-vista.

Regra 22: Um bom técnico, inspetor de qualidade e um chefe flexível são mais importantes na obtenção de um bom produto do que todos os papéis e revisões.

Regra 23: A origem da maioria dos problemas são as pessoas; mas diabos se elas vão admitir. Conheça as pessoas trabalhando no seu projeto para saber quais são os seus reais pontos fracos.

Regra 24: É preciso prestar muita atenção aos workaholics – se eles estiverem indo na direção errada, podem fazer um grande estrago num curto período. É possível sobrecarregá-los e vencer pelo cansaço, mas é difícil determinar se a carga é muito grande, já que grande parte dela é autogerada. É importante garantir que tais pessoas tenham tempo livre suficiente e que a carga de trabalho não exceda 25% a 50% do normal.

Regra 25: Sempre tente negociar seu apoio interno até o mais baixo nível. O que você quer é o apoio da pessoa fazendo o trabalho, e quanto mais você conseguir se aproximar dela nas negociações, melhor.

Regra 26: Se você tem alguém que não olha, pergunta e analisa; peça que o transfiram.

Regra 27: Tempo particular é muito importante. Você precisa ser cuidadoso, como gerente, para que perceba o valor do tempo das outras pessoas (i.e., o trabalho que você distribui e as reuniões devem ser necessárias). Você precisa, onde for possível, isolar a sua equipe daquele trabalho desnecessário (i.e., alguns pedidos devem ser ignorados ou uma resposta negativa enviada ao demandante).

Regra 28: As pessoas que apenas monitoram o trabalho e não ajudam a realizá-lo nunca parecem saber exatamente o que está acontecendo (estar envolvido é a chave para a excelência).

Regra 29: Não existe maior motivação do que dar a uma pessoa competente sua peça no quebra-cabeça para controlar; mas um tapinha nas costas ou uma recompensa sempre ajudam.

Regra 30: São principalmente os incompetentes que não gostam de exibir o seu trabalho.

Regra 31: Existem raras ocasiões em que uma pessoa – e só ela – pode fazer o trabalho. Estes especialistas estão em áreas técnicas que são mais artísticas e de habilidade do que o normal. Trate muito bem estas pessoas, mas consiga o seu trabalho pronto assim que for possível. Conseguir o trabalho realizado por uma outra pessoa leva duas ou três vezes mais; e o produto normalmente é abaixo da média.

Regra 32: As pessoas têm razões para fazer as coisas do jeito que fazem. A maioria quer fazer um bom trabalho e, se não fazem, o problema é que provavelmente não sabem como ou exatamente o que é esperado.

Regra 33: Se você tem um problema que para ser resolvido exige mais pessoas, você deve se parecer, ao colocar mais gente, como um cozinheiro que pôs pouco sal na comida.

Revisões e Relatórios

Regra 34: A NASA definiu um conjunto de revisores e um conjunto de revisões. Uma vez que esteja firmemente estabelecido, o sistema vai voar sozinho, assim use-o ao máximo. Tente encontrar uma forma das revisões serem úteis para você.

Regra 35: O número de revisões está aumentando, mas a transferência de conhecimento continua a mesma; então, todos os seus gráficos e apresentações devem ser construídos com isso em mente. Isto significa que você deve ser capaz de construir um conjunto de slides que apenas precisassem ser reorganizados de uma apresentação para outra.

Regra 36: Não esconda nada dos revisores. A reputação deles e a sua está na mira. Mostre todas as verrugas e espinhas. Não ofereça desculpas – apenas declare os fatos.

Regra 37: Revisões externas são marcadas na pior hora possível. Então, mantenha um conjunto de informações técnicas e do negócio atualizadas, de forma que você possa responder rapidamente. Não ter informações atualizadas deve ser motivo de demissão.

Regra 38: Nunca diminua sua equipe em público (i.e., em reuniões públicas, não reverta decisões de trabalhos que você lhes deu para fazer). Mesmo que você ordene uma mudança, nunca tire da sua equipe a responsabilidade por implementá-la.

Regra 39: Revisões são para o revisado e não para o revisor. A revisão é inútil se o revisado dela não aprender nada.

Regra 40: Uma reunião de trabalho tem cerca de seis participantes. Reuniões maiores do que isso são para transferência de informações (a ciência da administração tem mostrado que num grupo maior que doze, alguns estão perdendo seu tempo).

Regra 41: A quantidade de revisões e relatórios é proporcional ao entendimento do administrador (i.e., quanto menos a administração conhece ou entende sobre as atividades, mais ela requer revisões e relatórios). É necessário neste tipo de ambiente garantir que os dados sejam apresentados de forma que uma pessoa mediana, pouco familiarizada com as atividades, possa entendê-los. Manter os dados simples e claros nunca insulta a inteligência de ninguém.

Regra 42: Gerentes que se baseiam apenas na papelada para fazer seus relatórios de atividades são fracassos declarados.

Regra 43: A documentação não substitui o conhecimento. Existe uma grande diferença em como se supõe que as coisas devam ser, o que se acredita que aconteceu, e a realidade. Documentos são normalmente uma visão estática no tempo que fica rapidamente ultrapassada.

Regra 44: Só porque você entrega relatórios mensais, não pense que você pode sintetizar alguma coisa num relatório anual. Se a administração entendesse os mensais, não precisaria de um anual.

Regra 45: Abreviaturas e siglas estão se tornando um sofrimento. Cada projeto agora tem alguns milhares. Isso faz a alta administração ter de saber centenas. Use-as de forma econômica em apresentações, a não ser que seu objetivo seja confundir.

Regra 46: Lembre-se, geralmente é mais fácil fazer a papelada ridícula do trabalho do que questionar a sua necessidade. Lute apenas se for um assunto global, que vai economizar muito trabalho futuro.

Contratados e Contratações

Regra 47: Um gerente de projetos não é o monitor do trabalho de um contratado, mas deve ser o orientador. Em situações de premiação por resultados, o pessoal do governo deve fazer todos os esforços possíveis para garantir que o contratado obtenha um escore alto (i.e., esteja no cronograma e produza um bom trabalho). Contratados não falham, a NASA sim e é por isso que devemos ser proativos no apoio. Também é por isso que uma baixa avaliação prejudica ao gerente de projetos por parte do governo tanto quanto ao gerente do contratado, uma vez que significa que ele não está conseguindo ter o trabalho realizado.

Regra 48: Premiação por resultados é uma boa ferramenta que coloca disciplina tanto no contratado como no governo. O escore concedido representa o status do projeto assim como a habilidade gerencial das duas partes. O Sistema de Medição de Gerenciamento de Projetos (Project Management Measurement System – PMS) deve ser usado para verificar os escores. Baixas avaliações persistentes requerem intervenção da alta administração para determinar a razão. Bons escores contínuos (que sejam consistentes com o PMS) refletem um projeto bem conduzido, mas se estes escores não são consistentes com o PMS, a alta administração deve tomar atitudes para descobrir o porquê.

Regra 49: O moral do pessoal contratado é importante para um gerente do governo. Assim como você não quer comprar um carro construído por funcionários insatisfeitos, você não quer comprar equipamento de vôo desenvolvido por pessoas desmotivadas. Você deve tomar uma atitude ativa em motivar todas as pessoas no projeto.

Regra 50: Ser amigável com um contratado é admirável – ser um amigo dum contratado é perigoso para sua objetividade.

Regra 51: Lembre-se, seu fornecedor de pessoal tem uma tendência a ter uma interface um-para-um com a sua equipe. Cada membro da sua equipe custa a você ao menos uma pessoa no contrato por ano.

Regra 52: Fornecedores tendem a avaliar a capacidade dos funcionários da equipe do governo e recrutar sua parte do projeto de acordo com isso. Se pensarem que os seus funcionários são ferro-velho, eles vão colocar no seu projeto suas pessoas menos capacitadas.

Regra 53: Contratados respondem bem ao cliente que presta atenção no que eles estão fazendo, mas não muito bem ao cliente que fica dando palpites na sua atividade. A regra básica é que o cliente sempre tem razão, mas o custo vai crescer se um cliente sempre quiser as coisas feitas da sua maneira ao invés daquela planejada pelo contratado. A regra é: nunca mude os planos do contratado a não ser que eles estejam errados ou muito caros (i.e., a velha máxima de que o ótimo é inimigo do bom).

Regra 54: Existe apenas uma solução para um gerente de projetos fraco na indústria – livre-se dele rápido. O principal trabalho de um gerente de projetos na indústria é manter o cliente feliz. Garanta que aquele que estiver trabalhando com você saiba que não é a bajulação, mas obedecer o cronograma, manter-se nos custos previstos e entregar um bom produto que faz você feliz.

Engenheiros e Cientistas

Regra 55: Engenharia excessiva é comum. Engenheiros gostam de quebra-cabeças e labirintos. Tente fazê-los manter seus projetos simples.

Regra 56: O primeiro sinal de problema vem da curva de cronograma ou de custo. Engenheiros são os últimos a saber que estão com problemas. Engenheiros nascem otimistas.

Regra 57: O projeto tem muitos recursos internos. Há provavelmente cinco ou dez engenheiros de sistemas levando em conta todos os contratados e desenvolvedores de instrumentos. Este é um poderoso recurso que pode ser usado para atacar problemas.

Regra 58: Muitos gerentes, só porque têm os cientistas sob contrato no seu projeto, esquecem que os cientistas são seus clientes e muitas vezes têm acesso mais fácil à alta administração do que eles próprios.

Regra 59: A maioria dos cientistas são racionais, a menos que você ponha em perigo a chance deles realizarem seus experimentos. Eles vão trabalhar com você se acreditarem que você está lhes dizendo a verdade. Isto inclui reduzir-lhes os próprios planos.

Equipamentos

Regra 60: Na indústria espacial, não existem coisas como equipamentos previamente pilotados. As pessoas que constroem a próxima unidade provavelmente nunca viram a unidade anterior. Existem provavelmente pequenas mudanças (talvez até mudanças importantes), o ambiente operacional provavelmente mudou; as pessoas que checam a unidade na maioria dos casos não a entendem, e nem aos equipamentos de testes.

Regra 61: A maioria dos equipamentos funciona conforme construído, não como o projetista planejou. Isto acontece devido ao layout do projeto, falha de entendimento por parte do projetista ou falha no entendimento das especificações do componente.

Computadores e Software

Regra 62: Não usar técnicas modernas, como sistemas computacionais, é um grande erro, mas esquecer que o computador simula o pensamento é um erro ainda maior.

Regra 63: O software já tem hoje todos os parâmetros do hardware (i.e., mudanças de requisito, alta porcentagem do custo da missão espacial, necessidade de controle de qualidade, necessidade de procedimentos de validação, etc.). E tem a característica adicional de ser quase impossível determinar que não possua defeito. Faça funcionar o básico do sistema e só então acrescente os sinos e apitos. Nunca jogue fora uma versão que funciona, mesmo se tiver toda a confiança de que a versão mais nova está OK. É necessário ter planos de contingência para software.

Regra 64: O conhecimento é normalmente revisado através de simulações ou testes, mas modelos computacionais têm erros ocultos, dos quais o menor deles não é ter dados de entrada pobres.

Regra 65: Nos tempos antigos, os engenheiros tinham a experiência prática, técnicos sabiam como a eletrônica funcionava e o que se esperava que fizesse, e técnicos de layout também tinham conhecimento – mas hoje só o computador sabe com certeza e ele ainda não está falando.

Alta Administração, Program Offices e Outros

Regra 66: Não assuma que você sabe o porquê da alta administração ter feito alguma coisa. Se você sente que deve saber, pergunte. Você receberá algumas respostas incríveis que vão surpreendê-lo.

Regra 67: Conheça seus superiores – alguns gostam de uma boa piada, outros só gostam de uma piada se eles a contarem.

Regra 68: Lembre-se, o chefe tem o direito de tomar decisões. Mesmo se você pensar que ele está errado, diga-lhe o que você pensa, mas se ele ainda quiser feito do seu jeito, faça do jeito dele e esforce-se ao máximo para que o resultado seja bem-sucedido.

Regra 69: Nunca peça a seu superior para tomar uma decisão que você pode tomar. Assuma que você tem a autoridade para tomar decisões a não ser que saiba que há um documento que estabeleça inequivocamente que você não pode.

Regra 70: Você e o Gerente do Programa devem trabalhar como um time. O Gerente do Programa é o seu advogado no Quartel-General da NASA e deve estar próximo dos tomadores de decisão e deve auxiliar seus esforços de estar próximo também.

Regra 71: Saiba quem são os tomadores de decisão do programa. Pode ser alguém de fora que tenha o ouvido do Congresso ou o Administrador, ou o Administrador Associado, ou um dos cientistas – alguém na cadeia de comando – seja que for. Tente estabelecer uma linha de comunicação com eles, seja numa base formal ou informal.

Planejamento do Programa, Orçamento e Estimativas

Regra 72: Hoje em dia precisamos expandir o estado da arte, ficar dentro do orçamento, aceitar riscos, não errar e ser pontuais. Estranhamente, tudo isso anda bem desde que as regras básicas como o perfil dos recursos e o planejamento sejam definidos com antecedência e mantidos.

Regra 73: As maiorias dos projetos antigos extrapolavam o previsto por causa de estimativas ruins e não por causa de erros. Aumentar as estimativas não vai baixar os custos da NASA, mas vai melhorar a sua reputação. Na realidade, existe uma alta probabilidade de que ter melhores estimativas vai aumentar os custos e garantir um maior lucro para a indústria, a não ser que os honorários diminuam para refletir um menor risco por parte dela. Uma melhor reputação é necessária no ambiente atual.

Regra 74: Todos os problemas são solucionáveis num tempo, assim tenha certeza de ter suficiente contingência no cronograma – se você não tiver, o próximo gerente de projetos que ocupará o seu lugar, terá.

Regra 75: A velha NASA expandiu os limites da tecnologia e ciência; desta forma, ela não se importava com requisitos incompletos ou excessivos. A nova NASA deve trabalhar como se todos os projetos fossem de preço fechado (“fixed price”). Assim, requisitos incompletos se tornaram um pecado mortal.

Regra 76: Conheça os recursos da sua área e, se possível, de outras áreas. Outras áreas, se têm os recursos, geralmente ficam felizes em ajudar. É sempre surpreendente quanta coisa boa se pode conseguir apenas pedindo.

Regra 77: Além da informação orçamentária antes da submissão pelo Presidente ao Congresso, provavelmente não há informações secretas num projeto – então não trate coisa alguma como segredo. Todos produzem melhor se puderem ver o quadro todo, assim não esconda nada de ninguém.

Regra 78: Os programas da NASA competem por recursos de orçamento – eles não competem uns com os outros (i.e., você nunca ataca outro programa ou trabalho da NASA com a idéia de que possa receber seus recursos). Venda o que você tiver pelo seu próprio mérito.

Regra 79: O “ano que vem” é sempre o ano com recursos e prazos adequados. O “ano que vem” chega no 50º ano da sua carreira.

O Cliente

Regra 80: Lembre-se quem é o cliente e quais são os seus objetivos (i.e., confira com ele
quando você for mudar alguma coisa significativa).

As Instruções de Gerenciamento da NASA

Regra 81: As instruções de gerenciamento da NASA foram escritas por outro empregado como você; assim, questione-as se elas não fizerem sentido. É possível que outro funcionário da NASA vá reescrevê-las ou pô-las de lado por sua causa.

Tomando Decisões

Regra 82: Decisões erradas tomadas cedo podem ser recuperadas. Decisões certas tomadas tarde demais não podem corrigi-las.

Regra 83: Às vezes a melhor coisa a fazer é nada. Eventualmente é também a melhor ajuda que você pode dar. Apenas escutar é tudo o que é preciso em muitas ocasiões. Você pode ser o chefe, mas se constantemente tem que resolver o problema de alguém, você está trabalhando por ele.

Regra 84: Nunca tome uma decisão baseada num esboço. Procure pelo equipamento real ou qualquer informação de fato que estiver disponível, como diagramas. Tempo demais é desperdiçado por pessoas analisando um esboço cuja função é apresentar um princípio.

Ética Profissional e Integridade

Regra 85: Integridade significa que seus subordinados confiam em você.

Regra 86: Na correria para atingir as metas, é sempre importante lembrar para quem você trabalha. Deixar o chefe sem a visão do todo não vai ser bom para você a longo prazo.

Gerenciamento de Projetos e Trabalho de Equipe

Regra 87: Os projetos requerem trabalho de equipe para obter sucesso. Lembre-se, a maioria dos times têm um treinador e não um chefe, mas o treinador ainda deve chamar algumas das jogadas.

Regra 88: Nunca assuma que alguém sabe alguma coisa ou fez alguma coisa a menos que você lhe tenha perguntado; até mesmo o óbvio é subestimado ou ignorado quando for necessário, especialmente numa atividade de grande stress.

Regra 89: Quem quer que tenha dito que mendigos não podem escolher muito não entende nada de gerenciamento de projetos, apesar de que muitas vezes é melhor confiar na sorte do que conseguir um apoio fraco.

Regra 90: Um quebra-cabeça é difícil de identificar a partir de apenas uma peça; assim, não se surpreenda se membros do time sem todas as informações chegarem à conclusão errada.

Regra 91: Lembre-se, o Presidente, o Congresso, a OMB, o QG da NASA, a alta direção e seus clientes, todos têm trabalho a fazer. Tudo o que você deve fazer é mantê-los felizes.

Tratando e Evitando Fracassos

Regra 92: No caso de um fracasso:
a) Faça um cronograma dos eventos e inclua tudo que souber;
b) Derrube os fatos conhecidos. Verifique cada teoria contra eles;
c) Não bata nos dados até que eles confessem (i.e., saiba quando parar de tentar forçar um cenário);
d) Não chegue a uma conclusão rápido demais. Tenha certeza de que qualquer anormalidade foi explicada. Lembre-se que a conclusão errada é prólogo para o próximo fracasso;e) Saiba quando parar.

Regra 93: Coisas que falham são lições aprendidas para o futuro. Ocasionalmente, as coisas dão certo: estas também são lições aprendidas. Tente repetir aquilo que funcionar.

Regra 94: Erros são aceitáveis, mas o fracasso não é. Fracasso é somente um erro do qual você não pode se recuperar; assim, tente criar planos de contingência e estratégias alternativas para os itens ou planos que têm alto risco.

Regra 95: A História é um prólogo. Nunca houve um projeto até hoje que não tenha tido problemas numa de suas partes, a despeito de todos os requisitos e testes feitos. Tempo e estar preparado para reagir são as únicas proteções.

Regra 96: Experiência pode ser boa, mas testar é melhor. Saber que algo vai funcionar nunca substitui a prova de que ele funciona.

Regra 97: Não tenha medo de falhar ou você não vai obter sucesso, mas sempre trabalhe sua capacidade de recuperação. Parte desta capacidade é saber quem pode lhe ajudar.

Regra 98: Uma das vantagens da NASA nos primeiros anos era o fato de que todo mundo sabia que os fatos a respeito dos quais tínhamos toda a certeza podiam estar errados.

Regra 99: Redundância em equipamentos pode ser uma ficção. Nós somos adeptos de construir coisas para serem idênticas, de modo que se uma falhar, a outra também vai falhar. Tenha certeza de que todos os equipamentos sejam construídos como se fossem únicos e necessários para o sucesso da missão.

Regra 100: Nunca dê desculpas; ao invés disso, apresente planos de ações a tomar.

Fonte: NASA

Líder de Projeto, Coordenador de Projeto, Gerente de Projeto, … Esclarecendo cada Função !

2009-07-28T20:10:00.001-07:00

Há uma grande confusão no mercado em relação aos cargos para profissionais de projetos, pois é muito comum vermos anúncios de oportunidades para Coordenadores de Projetos que exigem especialização acadêmica, certificação PMP e grande experiência em projetos.

Como também vagas para Gerentes de Projetos onde é crucial que o profissional tenha grande capacidade para exercer funções técnicas, como por exemplo, de programação de software.

Estes são apenas dois exemplos superficiais de como muita gente, principalmente o mercado está um pouco confuso não só em relação a definição do nome do cargo, mas principalmente das funções a serem exercidas pelos profissionais.

Um dos grandes motivadores para esta confusão toda é que não há uma definição oficial, formalmente reconhecida em relação aos cargos para profissionais de gerenciamento de projetos para o mercado como um todo, até mesmo porque o cargo de Gerente de Projetos é relativamente novo, pelo menos no Brasil, onde há alguns anos atrás “a nomenclatura” não era utilizada como nos dias de hoje.

Bom … vamos ao foco do assunto !!!

A idéia aqui é esclarecer um pouco as diferentes funções para cada cargo que envolve o nome Projetos:

Coordenador de Projeto: Este profissional, onde é muito comum atuar em dois tipos diferentes de contextos. O primeiro e mais freqüente é quando este profissional atua como o próprio nome diz, na coordenação de uma área ou frente importante dentro de um projeto de porte geralmente de médio para grande. É muito comum nestes projetos que haja coordenadores responsáveis por alguma “parte”, como por exemplo, pela fase de construção (programação) em projeto de desenvolvimento de software, pois é na fase de execução que geralmente há um grande esforço do projeto e o papel de um coordenador se torna indispensável, pois tal função as vezes poderia não ser exercida pelo gerente do projeto por diversos fatores tais como tempo de envolvimento direto ou mesmo estar gerenciando outros projetos. Muitas vezes a falta de um conhecimento profundamente técnico do gerente de projetos justifica a presença de um Coordenador.

Para os casos de projetos de software, o papel do Coordenador de Projetos pode ser muito amplo, podendo ir deste o entendimento de requisitos, validações técnicas, distribuição e validação das demandas de trabalho e até mesmo (em muitos casos), colocar a mão na massa, ou seja, realizar também a programação.

É importante mencionar, que para esta função, o foco do Coordenador é mais voltado para as questões técnicas ou mesmo de negócio (escopo) do Projeto. Em algumas estruturas este profissional é chamando inclusive de Coordenador ou Líder técnico, pois geralmente o profissional que ocupa esta função tem como principal característica a sua expertise técnica.
Se o foco deste profissional é técnico, entende-se que a questão da gestão não deveria ser atribuída na sua totalidade para ele, pois só a questão técnica em muitas vezes toma toda a atenção e tempo do Coordenador. É comum que este profissional tenha uma interatividade muito grande com o Gerente do Projeto, no sentido de lhe fornecer todos os dados pertinentes para que o Gestor do Projeto possa realizar os controles da entregas do projeto, além dos custos, riscos, comunicações e etc.

Há um outro contexto que a figura do Coordenador de Projetos aparece. Nas estruturas matriciais, principalmente as equilibradas ou fracas, onde a responsabilidade do projeto geralmente recaí em um gerente funcional para a qual o Coordenador de Projetos hierarquicamente responde.

Apenas como curiosidade, hoje a grande maioria dos alunos que buscam os cursos de especialização (MBA) em gerenciamento de projetos são exatamente profissionais com este perfil e nestas situações profissionais.

Líder de Projetos: Este é um profissional de gestão ! A diferença para o mercado é que o tal Líder atua em contextos menores, ou seja, projetos de pequeno porte, com escopo, orçamentos e equipes de pequeno porte, mas que a gestão (como para qualquer projeto) é essencial. Muitas vezes nestas situações um pouco mais simples é comum ver o Líder de Projeto envolvido em questões técnicas, mas nunca deixando o foco do gerenciamento (principalmente escopo, tempo, custos e qualidade) de lado. Este envolvimento técnico é possível geralmente pelo pouco tempo gasto no gerenciamento, principalmente quando um plano de projeto é bem elaborado, a execução tem poucos desvios e também a quantidade de projetos sob gestão do Líder é baixa.
Para o Líder de Projetos, o perfil ideal que o mercado busca é o profissional que tenha uma boa bagagem técnica e principalmente visão de processos, técnicas e boas práticas de gerenciamento de projetos.

Gerente de Projetos: Profissional integralmente responsável pelo empreendimento que gerencia. Ou seja, responsável pelo escopo, custos, riscos, qualidade e pela equipe. É o ponto focal de clientes, áreas usuárias e fornecedores, além do efetivo gerenciamento adequado da comunicação junto a todas as partes interessadas do Projeto.
Este é o profissional que tem como objetivo final entregar o produto ou serviço resultante do projeto conforme as expectativas acordadas (principalmente as restrições), satisfazendo o cliente final, patrocinadores e equipes.

O perfil exigido para um Gerente de Projetos hoje no mercado é de um profissional com experiência em sua área de atuação (desenvolvimento de software, infraestrutura, construção civil), vivência em gerenciamento de projetos, domínio de técnicas, processos e ferramentas de gerenciamento e preferencialmente com uma especialização na área de projetos (MBA) e ou uma certificação internacional como o PMP.

Para finalizar, é bom lembrar que as variações de nomenclaturas e funções em geral (para quaisquer cargos) podem estar vinculadas aos aspectos políticos, culturais e estruturais de cada Organização.

A idéia aqui foi passar uma visão do lado generalista do mercado. Portanto as definições acima não são uma regra.

Marcos Pires, PMP, Gerente de escritório de projetos (PMO), professor para cursos de MBA em Gestão de Projetos, instrutor para cursos de certificação PMP e colunista para jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

Email: marcos.pires.2000@bol.com.br
Perfil: http://www.linkedin.com/in/marcospiresgp
Twitter: www.twitter.com/projetizado

As gerações que vem por aí…

2009-07-25T10:06:00.001-07:00

Todos aqui lembram do manifesto ágil, certo? Os quatro princípios? Pois então.

Ele traduz a corrente (ágil) que propõe uma nova visão de “gestão” de empresa, pessoas e processos. Existem muitos outros e todos são bastante similares. Todos convergem para um ponto em comum: flexibilidade, gestão de pessoas e do conhecimento.

Você acha que isso não é importante?

Então tenha a certeza que você não está preparado para o futuro.

A geração Z está chegando. Muito se fala das gerações do século 20: Baby Boomers, Geração X, Geração Y, Geração Z.

Essa separação de gerações foi realizada para buscar identificar particularidades e características próprias das pessoas que nasceram durante períodos de tempo.

Por exemplo, os Baby Boomers são aqueles que nasceram no mundo pós-guerra. Geração X são (teoricamente) os filhos dos Baby Boomers, e assim por diante.

Através da caracterização dessas gerações foi possível identificar e entender o contexto em que elas se encontravam e o funcionamento da economia, sociedade e mercado de trabalho destas épocas. Não entrarei em detalhes maiores sobre cada geração, mas o foco desse tópico é analisar o mercado de trabalho.

Não é exagero falar que os Baby Boomers viveram uma época em que o trabalho basicamente se resumia em realizar tarefas. Pensar era algo para poucos. Era a época ideal para o chamado “comando-controle”, onde os chefes mandavam, os funcionários faziam. Tudo devidamente controlado. Não havia flexibilidade e o conhecimento era muito pouco valorizado.

A geração X viveu já um mundo mais complicado. O pós-guerra dos Baby Boomers trazia uma certa esperança de dias melhores. A geração X viveu o auge da Guerra Fria e isso, aliado à sociedade composta por Baby Boomers já não tão esperançosos, os tornaram realistas e pessimistas. Muitos consideram a geração X como a geração “perdida”. Porém, foi durante o período da geração X que surgiram movimentos como o “Toyota Way” e o conceito de "Liderança Situacional”. Portanto é preciso ter cuidado para não generalizar.

Por outro lado, a geração X como um todo ainda vivia o auge do mercado onde flexibilidade e conhecimento não estavam em pauta. É a geração da “transição”, podemos chamar assim.

A geração Y, por outro lado, já foi criada em uma sociedade mais otimista e com sede de crescimento. Além disso, viveu intensamente o período do boom da era da tecnologia e da informação. E isso transformou de forma gigantesca o mercado de trabalho. As empresas agora podiam automatizar diversos processos. A informação começou a deixar de ser privilégio de poucos e secundária.

Esta geração viveu a transição da maior revolução da sociedade moderna: a internet.

Essa proximidade com a tecnologia e informação a tornou completamente diferente da sua predecessora. A geração Y passou a saber de tudo (mas sem profundidade), consegue trabalhar facilmente de forma multi-tarefa, suporta o trabalho sob pressão, é normalmente comunicativa, dentre outras características. Essa geração NÃO funciona no modo “comando e controle” e as empresas (tardiamente) começaram a se dar conta disso.

Conceitos como “gestão de competências”, “feedback”, “liderança 360 graus”, etc. se tornaram comuns.

E isso tem explicação: a geração Y normalmente não tolera empresas que não mudaram sua cultura. Se a empresa ainda viver no modo “chefe manda, funcionário faz”, terá um turnover altíssimo com pessoas dessa geração. Essas pessoas exigem flexibilidade e são adeptas ao livre conhecimento, por assim dizer. E estará comprometendo o seu futuro, pois a geração X e os Baby Boomers deixarão de ser a força motriz das empresas em pouco tempo.

Agora vamos mais adiante. E a próxima geração? O que será da geração Z?

Imaginem as crianças de hoje que já nasceram em um mundo totalmente conectado à internet. Desde o jardim de infância, essas crianças já fizeram trabalhos usando computador e a internet. O conhecimento para elas está a alguns cliques. O rítmo e a velocidade com que elas conduzem suas vidas é pelo menos 2x maior do que o da geração Y (que já era veloz!).

Será uma geração mais multi-tarefas do que nunca, com outro tipo de conhecimento e forma de pensar. O que será que essa geração demandará do mercado e das empresas?

Na minha opinião, essa geração será duplamente mais exigente do que a geração Y. E precisará ser moldada com muito cuidado, pois terão uma capacidade diferenciada para tomar decisões, pensar soluções e atuar sob pressão (lembrem-se que eles já sofrem pressões de prazos no colégio!). Por outro lado, isso poderá gerar um sentimento de auto-suficiência que deverá ser tratado com cuidado pelas empresas.

Flexibilidade será prioridade número 1 da geração.

Alie isso a fatos prováveis como: redução do número da população jovem (a geração Z será proporcionalmente menor do que as anteriores), a constante necessidade da informação e do conhecimento por parte das empresas e o rítmo cada vez mais rápido do mercado. Temos um cenário bastante interessante e desafiador pela frente.

E daí você pode se perguntar: e o que nós temos a ver com isso?

Ora, nós da Geração Y seremos os responsáveis por liderar a geração Z!

Será que nossas empresas estão preparadas para receber as primeiras pessoas desta geração?

Será que NÓS estamos preparados para lidar com eles?

Será que o que conhecemos hoje como gestão será suficiente?

Pense nisso. O futuro não está tão distante assim.

Um abraço!

http://www.agileway.com.br/2009/07/25/as-geracoes-que-vem-por-ai/

ScrumMaster Interview Tips

2009-07-15T10:17:00.000-07:00

Posted by Shane Hastie on Jul 13, 2009 11:00 AM Community Agile

The ScrumMaster or Iteration Manager is a crucial role on Agile teams, and selecting which organisation or team to work with is important – when considering taking on a new project it’s important to set the environment up for success.

The Agile Manifesto emphasises the importance of People over Process, and a large part of the ScrumMaster’s responsibility is creating a team environment where people can collaborate to deliver working software effectively.

The official Scrum website defines the responsibilities of the ScrumMaster as
The ScrumMaster is responsible for the proper and complete implementation of the Scrum process.

To the degree that the implementation must start with trade-off's and incomplete practices because of the implementation environment, the ScrumMaster will always keep the benefits and values of the complete implementation in mind and incrementally move the team and organization toward that end state.

The ScrumMaster is specifically responsible for:
• Removing the barriers between development and the customer so the customer directly drives development;
• Teaching the customer how to maximize ROI and meet their objectives through Scrum;
• Improving the lives of the development team by facilitating creativity and empowerment;
• Improving the productivity of the development team in any way possible; and,
• Improving the engineering practices and tools so each increment of functionality is potentially shippable.

Given the criticality of the role, it is important to ensure that the person taking up the role of ScrumMaster on a team is right for the role, and that the environment enables success.

David J Bland of the Scrumology blog provides a list of 10 questions for the potential ScrumMaster to consider when considering taking on a new team/project:

1. How long are your iterations? – Ideally this is 2 weeks, but if it is close within reason it is a positive sign. Be wary of extremely long answers that slip into months, as these are not agile characteristics.

2. What is your team size & make up? - Small, cross functional teams are important. Take note of any answers that lean towards large silos of developers. You may also want to follow up on whether or not the team is distributed or co-located.

3. Are your Product Owners available for questions? – A non-existent Product Owner can wreak havoc on an agile team. This could be why the Scrum Master position is vacant!

4. Do you use Continuous Integration? – It is difficult to remain true to the tenets of agile with a clunky batch process for code deployment. Try to pin them down on what tools they use here to prevent them from sidestepping the question.

5. Do you use Test Driven Development / Design? - Similar to CI above, TDD is another indicator of agility. Again try to find out the tool set they use for this process, as it will vary by technology stack.

6. How do you document User Stories? – There is no one perfect answer for this, but they should touch on small excerpts of functionality that are on a task board or in project management software. Lengthy SRS or functional specifications should raise a red flag.

7. What metrics do you use for tracking? - Points or hours should be sufficient. I’d pay attention on whether or not their fibonnacci scale goes to extremes. Measuring actuals vs estimates can lead the conversation to some interesting areas. Try to determine whether or not actuals are used against team members.

8. How often do your teams meet? – This should be every day if you are playing the role of a true Scrum Master. This can be more challenging with distributed teams in different time zones.

9. Do you have executive buy-in for agile? – While I’ve practiced grass roots agile without executive buy-in, I would not jump head first into a position without knowing the big picture. If the employer states that even C-level executives have received CSM/CPO training it is a big plus in my book.

10. What other responsibilities does the Scrum Master have? – Depending on the organization this can vary, but it is worth asking especially if they responsibilities do not interest you in the least. It is better to know about them now!

Johanna Rothman, Steve Smith, George Dinwiddie and other Aye Conference hosts provide a list of useful tips for interviews and assessments, for both interviewer and interviewee:

Interview tips:
Use open-ended questions as much as possible
Use behavior-description questions as much as possible to get real live examples
Use meta questions to ask about what else to ask about separate strategic questions of management from tactical questions of technical staff

Interview traps:
Never ask leading questions, such as "is your manager a bozo?"
You won't get an honest answer and the question diminishes your authority, authenticity, and credibility. A lot to lose in one question.

Avoid opinion questions such as, "Do you like what you do?" Instead, reframe it as, "What's working for you here?" and "What prevents you from getting your job done?"

What traps as out there for unsuspecting ScrumMasters, and how can they be avoided?

Atitude é tudo!

2009-06-20T17:53:00.000-07:00

Ele estava sempre de bom humor e sempre tinha algo de positivo para dizer. Se alguém lhe perguntasse como ele estava, a resposta seria logo:

- Se melhorar, estraga.

Ele era um gerente especial em um restaurante, pois seus garçons os seguiam de restaurante em restaurante apenas pelas suas atitudes. Ele era um motivador nato.

Se um colaborador estava tendo um dia ruim, Luís estava sempre dizendo como ver o lado positivo da situação.
Fiquei tão curioso com seu estilo de vida que um dia lhe perguntei:

" Você não pode ser uma pessoa positiva todo o tempo. Como
faz isso?

Ele me respondeu :

"A cada manhã ao acordar, digo para a mim mesmo: Luís, você tem duas escolhas hoje: pode ficar de bom humor ou de mau humor.

Eu escolho. "ficar de bom humor".

Cada vez que algo ruim acontece, posso escolher bancar a vítima ou aprender alguma coisa com o ocorrido.

Eu escolho "aprender algo".

Toda vez que alguém reclamar, posso escolher aceitar a reclamação ou mostrar o lado positivo da vida.

"Certo, mas não é fácil"- argumentei.

"É fácil sim", disse-me Luís.

A vida é feita de escolhas. Quando você examina a fundo, toda situação sempre oferece escolha. Você escolhe como reagir às situações. Escolhe como as pessoas afetarão o seu humor. É sua a escolha de como viver sua vida.

Eu pensei sobre o que o Luís disse e sempre lembrava dele quando fazia uma escolha.

Anos mais tarde, soube que Luís cometera um erro, deixando a porta de serviço aberta pela manhã. Foi rendido por assaltantes. Dominado, enquanto tentava abrir o cofre, sua mão tremendo pelo nervosismo, desfez a combinação do segredo. Os ladrões entraram em pânico e atiraram nele.

Por sorte foi encontrado a tempo de ser socorrido e levado para um hospital.

Depois de 18 horas de cirurgia e semanas de tratamento intensivo, teve alta ainda com fragmentos de balas alojadas em seu corpo.

Encontrei Luís mais ou menos por acaso. Quando lhe perguntei como estava, para variar me respondeu: "Se melhorar, estraga".

Contou-me o que havia acontecido perguntando:

- Quer ver minhas Cicatrizes?"

Recusei ver seus ferimentos, mas perguntei-lhe o que havia passado em sua mente na ocasião do assalto.

"A primeira coisa que pensei foi que deveria ter trancado a porta de trás, respondeu."

Então, deitado no chão, ensangüentado, lembrei que tinha duas escolhas: - poderia viver ou morrer.

Escolhi "viver".

"Você não estava com medo? "Perguntei.

- "Os para-médicos foram ótimos. Eles me diziam que tudo ia dar certo e que ia ficar bom" ...

Mas quando entrei na sala de emergência e vi a expressão dos médicos e enfermeiras, fiquei apavorado. Em seus lábios eu lia:

- "Esse aí já era".

Decidi então que tinha que fazer algo.

"O que fez?" Perguntei.

- "Bem. Havia uma enfermeira que fazia muitas perguntas.

Perguntou-me se eu era alérgico a alguma coisa. Eu respondi: sim.

Todos pararam para ouvir a minha resposta. Tomei fôlego e gritei :
- Sou alérgico a balas!

Entre risadas lhes disse:

- Eu estou escolhendo viver, operem-me como um ser vivo, não como morto."

Luís sobreviveu graças à persistência dos médicos, mas também graças a sua atitude.

Aprendi que todo dia temos a opção de viver plenamente. Afinal de contas,

"ATITUDE É TUDO".

Agora você tem duas opções:

1. Ler esta mensagem e guardá-la em alguma pasta ou

2. Transmiti-la aos seus amigos para que possam tirar conclusões e repassá-la a outras pessoas.

Eu particularmente escolhi te abençoar com esta mensagem no dia de hoje!

Faça sua escolha e, SEJA FELIZ...

Deus, dá-me as perguntas certas!

2009-06-19T08:03:00.000-07:00

Como falar a céticos, descrentes, familiares e amigos "cabeça-dura" sobre Deus.

Eu amo responder perguntas com perguntas. Cresci numa família de italianos, onde eram comuns diálogos como estes:

Eu: Oi, vó. Como está o tempo por aí?Minha avó: E como você acha que poderia estar, bem no meio do verão?

Eu: E aí tio, como está você? Tio Henry: Por que você pergunta?

Eu: Tia, quanto tempo! E o Beto, como vai? Tia Nine: Comparado com o quê?

Atenção: “questionadores” não tentam, necessariamente, obter respostas certas.

Na verdade eles querem apenas ver você se contorcer tentando responder... Gosto de pensar que este ambiente incômodo na minha formação, acabou me ajudando, muitos anos depois, a entender a benção que é você saber responder perguntas com perguntas.

Hoje creio que isto me ajuda demais na minha tentativa diária de seguir o exemplo de Jesus.

Você já se deu conta quantas vezes Ele respondeu a uma pergunta fazendo outra?

Quando o homem rico perguntou a Jesus “Bom Mestre, o que farei para herdar a vida eterna?” Jesus respondeu: "Por que você me chama de bom?" (Mc 10:17-18).

Quando os líderes religiosos lhe perguntaram se era certo pagar impostos a César, Ele perguntou de quem era a face na moeda (Mt 22:17-20).

Quando os fariseus procuravam uma razão para acusá-lo e lhe perguntaram "É permitido curar no sábado?" a resposta de Jesus foi uma pergunta: "Qual de vocês, se tiver uma ovelha e ela cair num buraco no sábado, não irá pegá-la e tirá-la de lá?" (Mt 12:9-12).

Bom, deixe-me ser sincero: a principal razão de eu responder perguntas com perguntas é que estou cansado... Depois de anos respondendo perguntas de céticos, descrentes, familiares e amigos “cabeça-dura” eu simplesmente cansei, pois percebi que não era uma resposta que eles realmente estavam buscando.

Em algumas ocasiões (muitas, na verdade...) respondi com o que eu acreditava ser absolutamente bíblico e compreensível para ouvidos “não-treinados” - tentei, na maioria das vezes, falar em português – sem “crentear” - apenas para ver se o meu questionador ao menos movia os ombros. Mas minha triste percepção era de que apenas acabava de dar a ele mais uma razão para achar que todos nós cristãos somos uns paspalhos! Ao invés de minha resposta trazê-lo mais para perto de Jesus e de Sua salvação, ela simplesmente o empurrava pra longe. Em vez de ajudar sua mente e coração a enxergar as coisas por uma perspectiva diferente, minhas respostas apenas forneciam munição para futuros ataques contra o evangelho.

Desta forma, comecei a responder perguntas com perguntas. E meus resultados foram sensivelmente melhores.

Regra reversa

Meu ministério tem sido desenvolvido dentro do mundo corporativo. Para cada minuto que passo na eclesia são quase quinze minutos na diáspora. Vivo em sua totalidade o verso de Mt 10:16 “...os estou enviando como ovelhas entre lobos. Portanto, sejais astutos como as serpentes e sem malícia como as pombas”. E, dentro deste mundo corporativo, tenho tido muitas oportunidades de praticar no dia-a-dia aquilo que prego nos púlpitos.

Ano passado, entre meus clientes, estava um grupo empresarial muito grande, com faturamento anual na casa dos US$3 bilhões. Este grupo é dirigido por um time de poderosos e céticos executivos, cuja formação acadêmica de alto grau inclui MBA’s nas melhores universidades dos Estados Unidos e Europa.

Ao perceberem em mim uma certa “atitude de pomba” – no sentido da falta da malícia quase obrigatória naquele universo - este time resolveu me por na parede: uniram-se e passaram a questionar-me diariamente sobre os mais variados temas, relacionando assuntos cotidianos dos negócios às questões de ética e fé. Até que, finalmente, a inevitável pergunta apareceu. Um deles disse: “Bom, nós temos conversado muito sobre suas convicções e concluímos que você, lá no fundo, acredita mesmo que aqueles que não concordam com suas idéias a respeito de Deus e da Bíblia – como, por exemplo, todos os que seguem diferentes religiões, que crêem em distintas formas de manifestação de Deus ou que baseiam sua fé em outros livros que não a Bíblia – estão a caminho do inferno, não é mesmo?"

"Você acredita em inferno?" respondi, quase instintivamente...

Meus questionadores provavelmente jamais consideraram seriamente a possibilidade de céu e inferno. Minha resposta os deixou confusos, talvez porque eles estavam sendo agora desafiados, quando suas intenções eram apenas desafiar-me...

Finalmente, após um longo silêncio, ele respondeu: “Não, eu não creio em inferno. Acho isto simplesmente ridículo. "

Então escolhi utilizar a sua própria escolha de palavras e devolvi: “Então, já que você não acredita em inferno, por que está me fazendo esta pergunta ridícula?”

Eu não estava tentando ser o “senhor espertinho”. Estava apenas tentando ajudá-los a encarar honestamente as razões e motivações por detrás daquela pergunta. A expressão do grupo indicou que eu marcara um ponto importante. Foi então que outra pergunta quebrou o silêncio.

Outro membro daquele grupo disse em alto e bom som: “Bem, eu acredito em inferno. Você crê que todos os que não adotam a fé cristã irão para lá?"

E novamente eu perguntei: "Que tipo de pessoa, na sua opinião, irá para o inferno?

Hitler, por exemplo, você crê que ele está no inferno?" (falar de Hitler, apesar de desagradável, é sempre de grande auxílio, principalmente com gente que pensa que sabe demais. Este questionador específico, além de Presidente da empresa, é judeu!)

"Mas é claro que Hitler está no inferno !!" disse ele num tom áspero.

"E como você pensa que Deus decide quem vai para o céu e quem vai para o inferno? Será que Ele faz um gráfico de possibilidades?" respondi perguntando.

A partir deste momento, a conversa tornou-se amigável e civilizada. E um longo processo de diálogos sérios e enriquecedores sobre o amor de Deus, os pecados da humanidade e o grande trabalho realizado por Jesus a nosso favor começou entre eu e aquele time de executivos.

Responder com perguntas mostrou-se um método muito eficaz, apesar de indireto, para compartilhar o evangelho com um certo tipo de pessoas.

Um outra vez onde o questionamento foi mais eficaz que as respostas biblicamente inquestionáveis – obviamente inquestionáveis a partir do ponto de vista daqueles que conhecem a Jesus - foi numa feira da Associação Paulista de Supermercados. O diretor de uma grande empresa para qual eu estava prestando serviços comentou - em tom de sátira e de forma que eu ouvisse - com outro executivo do maior grupo supermercadista do país sobre o fato do meu evidente constrangimento com os trajes e a postura de algumas promotoras que faziam uma apresentação no stand onde estávamos.

Ele disse: “este aí é crente. Ele não gosta de mulher. Sua religião não permite que ele tenha mais de uma”. E então, a queima-roupa, me perguntou na frente de muitas pessoas: “Você não enjoa de só olhar para a mesma mulher há tantos anos? Se Deus as fez assim, tão lindas, que mal há em admirá-las e chegar perto delas?”

Então lhe respondi perguntando: “Suponhamos que você morasse no alto de uma montanha e, impedido de dirigir, tivesse que contratar um motorista para levar seus filhos à escola. Na estrada entre sua casa e a escola há um trecho desmoronado e, portanto, muito estreito, que obriga o carro a passar bem na beirada de um grande e profundo precipício. Ao entrevistar o primeiro motorista você pergunta: a que distância você é capaz de passar da beira do precipício?

E ele responde: Eu sou capaz de passar a 5 cm sem problemas, deixa comigo! Ao entrevistar o segundo, você repete a pergunta e ele responde que passaria a 10 cm.. Porém, ao entrevistar o terceiro você ouve como resposta EU SEMPRE PASSAREI O MAIS LONGE POSSÍVEL DA BEIRA DO PRECIPÍCIO.”

Baseado nestas suposições, perguntei: “Qual dos três você contrataria?” E ele me respondeu sem pensar: “O terceiro”.

Um longo silêncio pairou no ar.

Então sentei-me à mesa e disse: “Sabe, não é que eu não goste de mulher, eu apenas passo o mais longe possível da beira do precipício... E você?”

E naquela noite nós rimos muito no caminho entre a feira e o hotel e uma sólida amizade teve início...

Boas Perguntas

Responder a uma pergunta com outra pergunta tem vantagens significativas em relação a usar respostas diretas. Isto te ajuda a trazer à tona as razões e motivações reais por trás da pergunta.

Isto também tira a pressão dos seus ombros e a devolve aos ombros daquele que está questionando você. Isto é importante porque, como eu já disse: questionadores não tentam, necessariamente, obter respostas certas. Na verdade eles querem apenas ver você se contorcer tentando responder.

Por exemplo, os chefes dos sacerdotes, os mestres da Lei e os líderes religiosos perguntaram a Jesus: "Com que autoridade estás fazendo estas coisas? Quem te deu esta autoridade?"

Sua resposta foi: "digam-me: o batismo de João era do céu ou dos homens?”

Após uma pequena discussão entre eles, responderam: “Não sabemos de onde era”.

Jesus, então, mostrou a eles que as perguntas feitas tinham motivações equivocadas e, portanto, não mereciam uma resposta, dizendo: “Tampouco lhes direi com que autoridade estou fazendo estas coisas” (Lc 20:1-8).

Na verdade, a pergunta dos mestres era simplesmente um ataque disfarçado de pergunta.

Responder este tipo de perguntas com outras perguntas não apenas devolve o “fogo amigo” de volta a sua origem como também o faz de forma a reduzir a possibilidade de uma tréplica hostil.

As pessoas em geral não gostam de variações bruscas na temperatura das conversas, principalmente quando o calor está sobre elas, e rapidamente ajustam o termostato... Responder perguntas com outras perguntas também serve de pavimentação ao caminho para a evolução no processo de diálogo, em vez de uma resposta certa e direta que provavelmente não seria recebida por ouvidos com motivações duvidosas.

A conversa de Jesus com a mulher samaritana está dentro deste padrão (Jo 4:1-26). As noções daquela mulher sobre justiça, pecado e adoração a Deus precisavam ser mudadas antes que ela pudesse compreender a forma como Jesus se posicionava. Sem as perguntas feitas por Jesus, ela provavelmente jamais teria percebido a questão da fé que salva.

É claro que, muitas vezes, uma resposta direta é preferível, particularmente quando o questionador é sincero e pede uma explicação clara e objetiva a respeito da visão bíblica sobre determinado tema. Em algumas ocasiões Jesus usou a estratégia de ir direto ao ponto! Sua resposta imediata ao mestre da lei que queria saber qual era o mandamento mais importante é um bom exemplo disto (Mc 12:28-31).

Por estas razões esforcem-se e segurem suas respostas.

Perguntem antes de responder e iniciem um diálogo sincero.

Quando um colega de trabalho – num tom acusatório - lhe perguntar: “Como você pode acreditar num Deus que permite que milhares de pessoas morram de fome no mundo?” pergunte-lhe: “Como você explica esta horrível tragédia?”

Quando o seu vizinho lhe perguntar: “Por que você crê que Jesus é mais do que apenas um bom professor de moral e ética?” pergunte-lhe: “Por que você pensa que Jesus foi um bom professor? Você já leu alguns dos ensinamentos de Jesus? E de suas leituras, qual foi a mensagem principal que você percebeu a respeito dos pensamentos de Jesus?

A mensagem do evangelho é importante demais para continuar sendo pregada a ouvidos propositalmente surdos.

As respostas da Bíblia são realmente o que as pessoas precisam ouvir, mas devemos ajudá-las a encontrar as razões e motivações corretas, de forma que as tornemos dispostas e disponíveis para ouvi-las.

O apóstolo Pedro está totalmente certo quando nos pede: “...estejam sempre preparados para responder a qualquer pessoa que lhes pedir a razão da esperança que há em vocês...” (1 Pe. 3:15).

Mas isto também significa responder as perguntas com outras perguntas. Tal qual fez Jesus.

Tanto quanto respostas certas, que Deus lhes dê as perguntas certas.

Autor: Deni Belotti

Jesus era...peripatético

2009-06-19T07:56:00.000-07:00

por Max Gehringer

Numa das empresas em que trabalhei, eu fazia parte de um grupo de treinadores voluntários. Éramos coordenados pelo chefe de treinamento, o professor Lima, e tínhamos até um lema: "Para poder ensinar, antes é preciso aprender" (copiado, se bem me recordo, de uma literatura do Senai). Um dia, nos reunimos para discutir a melhor forma de ministrar um curso para cerca de 200 funcionários. Estava claro que o método convencional -- botar todo mundo numa sala -- não iria funcionar, já que o professor insistia na necessidade da interação, impraticável com um público daquele tamanho.Como sempre acontece nessas reuniões, a imaginação voou longe do objetivo, até que, lá pelas tantas, uma colega propôs usarmos um trecho do Sermão da Montanha como tema do evento. E o professor, que até ali estava meio quieto, respondeu de primeira.

Aliás, pensou alto:

-Jesus era peripatético...

Seguiu-se uma constrangida troca de olhares, mas, antes que o hiato pudesse ser quebrado por alguém com coragem para retrucar a afronta, dona Dirce, a secretária, interrompeu a reunião para dizer que o gerente de RH precisava falar urgentemente com o professor. E lá se foi ele, deixando a sala à vontade para conspirar.

-Não sei vocês, mas eu achei esse comentário de extremo mau gosto – disse a Laura.

-Eu nem diria de mau gosto, Laura. Eu diria ofensivo mesmo -- emendou o Jorge, para acrescentar que estava chocado, no que foi amparado por um silêncio geral.

-Talvez o professor não queira misturar religião com treinamento, ponderou o Sales, que era o mais ponderado de todos. -- Mas eu até vejo uma razão para isso,

- Que é isso, Sales? Que razão?

- Bom, para mim, é óbvio que ele é ateu.

- Não diga!

- Digo. Quer dizer, é um direito dele. Mas daí a desrespeitar a religiosidade alheia...

Cheios de fúria, malhamos o professor durante uns dez minutos e, quando já o estávamos sentenciando à fogueira eterna, ele retornou. Mas nem percebeu a hostilidade. Já entrou falando:
- Então, como ia dizendo, podíamos montar várias salas separadas e colocar umas 20 pessoas em cada uma. É verdade que cada treinador teria de repetir a mesma apresentação várias vezes, mas... Por que vocês estão me olhando desse jeito?

- Bom, falando em nome do grupo, professor, essa coisa aí de peripatético, veja bem...

- Certo! Foi daí que me veio a idéia. Jesus se locomovia para fazer pregações, como os filósofos também faziam, ao orientar seus discípulos. Mas Jesus foi o Mestre dos Mestres, portanto a sugestão de usar o Sermão da Montanha foi muito feliz. Teríamos uma bela mensagem moral e o deslocamento físico... Mas que cara é essa?...

Peripatético quer dizer "o que ensina caminhando". E nós ali, encolhidos de vergonha. Bastaria um de nós ter tido a humildade de confessar que desconhecia a palavra que o resto concordaria e tudo se resolveria com uma simples ida ao dicionário.

Isto é, para poder ensinar, antes era preciso aprender. Finalmente, aprendemos. Duas coisas:

A primeira é: o fato de todos estarem de acordo não transforma o falso em verdadeiro.

E a segunda é que a sabedoria tende a provocar discórdia, mas a ignorância é quase sempre unânime.

10 regras para uma boa apresentação

2009-05-18T07:02:00.000-07:00

A opinião é unânime. Os vídeos dos TED Talks são uma delícia de ver. Qual é o segredo dessas palestras? Acho que o primeiro (e principal) segredo é o mesmo dos eventos HSM: só tem gente bamba falando.

Mas, mesmo que você não seja (ainda) tão bamba quanto esse pessoal, pode fazer uma apresentação em sua empresa, ou para clientes, ao estilo TED Talk – se quiser. Basta se lembrar das poéticas palavras do Seth Godin (amor no palco; respeito na plateia) e seguir as 10 regras formatadoras (DOs & DON’Ts).

1. Não despeje o conteúdo simplesmente.
2. Sonhe um sonho grande ou mostre algo realmente novo – ou ainda algo que você nunca compartilhou antes.
3. Revele sua curiosidade e sua paixão.
4. Conte uma história.
5. Comente à vontade sobre o que outros falam, trazendo à tona concordâncias e controvérsias.
6. Não se apegue muito ao ego. Mostre vulnerabilidade, exiba (use) seus fracassos tanto quanto seu sucesso.
7. Não venda nada no palco: nem sua empresa, nem produtos, nem livros. Nem peça dinheiro.
8. Lembre-se o tempo todo de que rir (e provocar risos) é bom.
9. Não leia sua apresentação. Jamais.
10. Não roube o tempo dos que o estão seguindo.

Também há exemplos de apresentações igualmente impactantes apesar de os recursos variarem:

• Sem slides e sem script (no teleprompter): Ken Robinson/Do schools kill creativity?

• Com slides incrivelmente visuais: Seth Godin/Why tribes, not money or factories, will change the world.

• Com slides simples (mas de alto impacto): Al Gore/15 ways to avert a climate crisis.

• Com script (no teleprompter) e sem slides: Isabel Allende/ Tales of passion.

• Com slides supérfluos, em bullets: Tony Robbins/Why we do what we do.

• Com script (no teleprompter) e com slides: Jill Bolte Taylor/My stroke of insight.

• Com slides que são mera desculpa para contar histórias: Hans Holing/Debunking third-world myths with the best stats you’ve ever seen.

• Com excesso de slides: Larry Lessig/How creativity is being strangled by the law.

• Com música ao vivo (também foi assim com Ben Zahnder na ExpoManagement, diga-se de passagem): Ben Zahnder/Classical music with shining eyes.

Desenvolvimento Ágil: o que seu chefe deve saber?

2009-04-27T06:45:00.000-07:00

De acordo com um estudo da Evans Data (registro é necessário), mais da metade dos desenvolvedores americanos estão utilizando algum tipo de metodologia de desenvolvimento ágil. Parece que alguns chefes desta turma toda nem sequer conhecem os benefícios da abordagem ágil para o desenvolvimento de sistemas.

No Brasil, sempre pobre em estatísticas, não encontrei uma pesquisa que indicasse qual o porcentual dos desenvolvedores brasileiros que fazem uso de alguma metodologia ágil. Imagino que tenhamos um cenário semelhante ao dos E.U.A. Se você pesquisar no Google Scholar, verá que nossas universidadem produzem muita pesquisa sobre estas metodologias.

Neste artigo do CIO.com, o autor lista 7 pontos importantes que todo gerente de software (e desenvolvedor) deveria saber sobre métodos ágeis.

1. Permitem o Desenvolvimento de Software de Melhor Qualidade

Foco nas funcionalidade, no que o software irá fazer, revisões com pares (peer reviews), processos mais leves liberando o desenvolvedor da burocracia pesada das metodologias tradicionais… …tudo isto produz softwares de melhor qualidade.

2. Promove uma Mudança na “mentalidade” do time de desenvolvimento

Não é apenas um processo, metodologias ágeis promovem uma “nova atitude” na forma como o software é desenhado e implementado. Segundo o consultor Mike Sutton (Wizewerx.com), ocorre uma mudança da forma de pensar. A adoção é um processo, por vezes, doloroso pois “…força as organizações as organizações e indivíduos a confrontar o desperdício, ineficiência e falta de informação”. Ainda segundo ele, os desenvolvedores nerds vão precisar conversar uns com os outros e com o resto do mundo. Pasmem!

3. Mudanças ágeis além do tradicional “fluxo de desenvolvimento”

A adoção de metodologia ágil produzi um impacto na cultura da organização. intensa colaboração, feedback constantes, formas não tradicionais de acompanhamento de projeto, reuniões curtas e objetivas (meu sonho!)… …tudo isto é confrontado com um processo já estabelecido (o status quo).

Se problemas surgirem, e eles irão surgir, não culpem a nova metodologia. Eles já estavam aí, a nova abordagem apenas mostrou os problemas de forma mais explícita. Vejam o que afirma um outro consultor (Steven Gordon):

…collaboration brings to the surface a lot of issues, problems and obstructions in the organization. Do not kill the messenger, Gordon urges; agile is not creating these issues, only making them more apparent. CIOs have to prioritize and address the problems. “If the organization appears to be ignoring these issues after they are surfaced, people will come to believe that the agile principles make no difference and will go back to just minding their own business and doing their jobs in isolation…

4. Ágil não Significa “Caos é Bom”

Existe uma idéia pré-concebida de que tais métodos trarão uma “bagunça” para o processo. Agilidade não significa desorganização.

Por outro lado, nem todo projeto pode utilizar uma metodologia deste tipo. Esta abordagem se encaixa muito bem para aqueles desenvolvimentos (que precisam ser feitos) rápidos e cujos requisitos não estão claros(!).

(eu sei, todos nossos projetos também são assim…)

5. Benefícios de uma Metodologia Ágil Compensam a Espera

Como toda mudança os benefícios não serão vistos imediatamente. Segundo o artigo, quem adotou não quer voltar atrás.

Um grande benefício é que, devido a iterações mais curtas, a equipe de TI pode verificar os riscos mais cedo e as decisões de “go/no-go” serão feitas nas fases iniciais.

6. Não existe a “Bala de Prata”

Não se engane, a metodologia ágil não será a “salvação da lavoura”. Programadores ruins continuaram ruins. Veja outro trecho:

Give competent and invested people agile, and you’ll have happier
people doing better work more rapidly. Give incompetent, unempowered
people agile (or even worse, just the word agile), and you’ll still fail

7. Sucesso Depende das Pessoas

Ainda bem. Desenvolvedores gostam de ver suas criações em ação. Nada é mais frustante do que ver todo seu esforço criativo, para construir uma solução de software, ser arquivado ou abortado. Já participei de vários projetos de software que não tiveram continuidade. É altamente desmotivador.

Com um processo ágil o time que implementa pode ver o resultado mais rápido e isto motiva ainda mais, apesar de todos os problemas de requisitos incompletos e a eterna insatisfação dos usuários.

Entendendo o PRINCE2™

2009-04-02T12:59:00.000-07:00

Resumo – Este artigo apresenta alguns conceitos chave do PRINCE2™, um método de gestão de projetos desenvolvido pelo governo do Reino Unido, e que tem sido utilizado como padrão não só por aquele governo, mas também pelo setor privado de diversos países, em todos os continentes.

Apresentando uma visão geral do modelo de processos no qual o método é baseado, além de seus componentes e técnicas, o texto mostra também os benefícios da sua adoção, sugerindo critérios para o sucesso de sua implementação e citando um breve estudo com o PMBOK, que revela, claramente, existência de uma sinergia entre as duas abordagens.

O que é PRINCE2™?

O PRINCE2™, ou Project In a Controlled Environment, é um método não proprietário para gerenciamento de projetos. É adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre seu gerenciamento, controle e organização. Um projeto PRINCE2™ possui as seguintes características:

· Controle e organização do início ao fim;
· Regular revisão de progressos baseada nos planos e no business case;
· Pontos de decisão flexíveis;
· Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;
· Envolvimento da gerência e das partes interessadas em momentos-chave durante toda a execução do projeto;
· Um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização.

O PRINCE2™ é de fato um padrão

O PRINCE2™ foi lançado como um método para gerenciamento de projetos pelo governo britânico em 1996, tendo sido criado em 1989 a partir do PROMPTII, o qual, por sua vez, surgiu em 1975 e foi adotado em 1979 como padrão para gerenciamento dos projetos de sistemas de informação do governo.

Hoje, o PRINCE2™ vem sendo adotado como padrão para todos os projetos governamentais no Reino Unido e amplamente utilizado pela iniciativa privada não só naquele país, mas também em outros lugares da Europa, África, Oceania e Estados Unidos. Considerado o método de gerenciamento de projetos mais utilizado no mundo, conta com mais de 250 mil profissionais certificados, sendo ainda que cerca de 1500 pessoas prestam, mensalmente, os exames de certificação Foudation e Practitioner. Existem mais de 120 centros de treinamento credenciados PRINCE2™ pelo mundo, os quais provêem treinamento, em 17 idiomas, de 59 ferramentas de gerenciamento de projetos desenvolvidas com base no Método. No Brasil, a metodologia PRINCE2™ já vem sendo utilizada em algumas organizações, e é crescente a procura por informações a respeito do assunto.

Benefícios

Com a utilização do PRINCE2™, a organização tem como benefícios um gerenciamento controlado das mudanças em termos de investimento e retorno; um ativo envolvimento dos usuários e das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto - o que garante que os produtos atinjam os requisitos de negócio, funcionais, de ambiente, de serviço e de gerenciamento. A metodologia possui uma abordagem que distingue o gerenciamento do projeto do desenvolvimento dos produtos, de tal forma que pode ser aplicada na elaboração de projetos de qualquer segmento de mercado, desde a construção de um navio até o desenvolvimento de um sistema de informação. Os gerentes de projeto que utilizam o PRINCE2™ são capazes de utilizar uma estrutura para delegação, autoridade e comunicação e ter definidos todos os pontos durante o projeto. Desta forma, todos os riscos serão revistos e analisados e haverá uma sistemática natural para o gerenciamento de riscos.

Um Overview do PRINCE2™

O PRINCE2™ é baseado em oito processos e 45 sub-processos, os quais definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Juntamente com esses, são descritos oito componentes que são como áreas de conhecimento que devem ser aplicadas de acordo com a necessidade, dentro das atividades de cada processo. A figura 1 mostra uma visão da estrutura do PRINCE2™. Apesar de não descrever quais ferramentas e técnicas devem ser aplicadas, o manual do PRINCE2™ fornece três técnicas que auxiliam no planejamento e controle dos projetos.

Figura 1 – Processos e componentes PRINCE2™ - Baseado no Manual Prince2 – Managing a Successful Projects with PRINCE2™.

Processos

Starting up a Project – Primeiro processo da metodologia, é iniciado a partir da emissão de um documento denominado Project Mandate, que define, em alto nível, as razões para o projeto. O objetivo desse processo é responder à pergunta: “Existe um projeto viável e que traga valor?”.

Directing a project – Processo de responsabilidade do Project Board, constitui um grupo com responsabilidade de dar direcionamento ao projeto, formado por representantes do negócio, usuários e fornecedores. Aqui são tomadas as decisões sobre o andamento do projeto e sobre prováveis exceções ocorridas ao longo do ciclo de vida. Directing a project tem, como princípio, o gerenciamento por exceção, onde o Project Board monitora o projeto via relatórios e controles por intermédio de pontos de decisão pré-determinados.

Initiating a project – Tem como propósito elaborar os planos que formarão a baseline do projeto e que farão parte do Project Initiating Document (PID), que constitui o contrato entre o Project Manager e o Project Board.

Managing Stage Boundaries – PRINCE2™ recomenda que o projeto seja dividido em estágios. Este processo é executado ao término de cada estágio e tem como objetivos:

· Garantir ao Project Board que todos os produtos planejados para o estágio foram completados conforme o que foi definido.
· Prover as informações necessárias para avaliar se o projeto continua viável.
· Preparar e aprovar o planejamento para o próximo estágio.
· Listar qualquer lição aprendida no estágio que está terminando.
· Tratar qualquer exceção ou desvio do planejamento aprovado pelo Project Board.

Controlling a Stage – este processo descreve as atividades de controle e monitoramento dos estágios do projeto, constituindo o dia-a-dia do gerente do projeto. Aqui, são autorizados os pacotes de trabalho, avaliados os riscos e as solicitações de mudanças e efetuadas as ações corretivas necessárias.

Managing Product Delivery – O objetivo deste processo é garantir que os produtos planejados serão criados e entregues. PRINCE2™ separa o gerenciamento do projeto do desenvolvimento do produto. Este processo constitui a interface com os processos de desenvolvimento dos produtos do projeto existentes na organização como, por exemplo, o RUP (Rational Unified Process) para desenvolvimento de software.

Planning – Este processo desempenha um papel importante nos outros processos. Associado à técnica product-based planning, sua função é auxiliar no desenvolvimento dos planos necessários para o projeto.

Closing a Project – o propósito deste processo é realizar o fechamento controlado do projeto. O fechamento pode ser conduzido ao término do projeto, quando este já desenvolveu e entregou todos os produtos propostos ou se, por algum motivo, tornou-se inviável.

Componentes

Business Case – Justifica a existência do projeto. A filosofia-chave por trás do PRINCE2™ é a concepção de que o Business Case deve direcionar o projeto. Ao longo do ciclo de vida do projeto, o ele é revisado e validado para garantir que o projeto se mantenha relevante. Um sólido Business Case irá auxiliar no alinhamento do progresso do projeto aos objetivos do negócio, mantendo-o relevante para a organização. Se não existir um Business Case satisfatório, o projeto não deve ser iniciado. Ele é a ferramenta pela qual o Project Board irá monitorar sua viabilidade.

Organisation - Provê uma estrutura para o projeto com a definição de papéis e responsabilidades e o relacionamento entre os diversos papéis atuantes no projeto. A figura 10 mostra a estrutura de gerenciamento de projetos PRINCE2™.

Figura 10 – Project Management Structure Baseado no Managing a Successful Projects with PRINCE2™.

Plans - Disponibiliza um conjunto de planos que podem ser adaptados às características do projeto. O planejamento é vital para o sucesso de um projeto, e o plano deve conter informações detalhadas o suficiente para deixar claros os resultados que se quer alcançar.

Controls - Oferece uma série de controles que ajudam na previsão e nas decisões para a resolução de problemas. Nenhum projeto é conduzido 100% de acordo com o plano, sendo comuns desvios em custo, prazo, ou em algum outro indicador. Aqui é aplicado o conceito de tolerância, onde se definem os níveis de tolerância que o projeto pode aceitar. Isso significa que, se a cada verificação de status o projeto estiver dentro da faixa de tolerância, não será preciso nenhuma ação do Project Board, que será acionado somente se houver alguma previsão de que as referidas faixas serão excedidas. Isso é conhecido como gerenciamento por exceção, uma forte característica dos projetos PRINCE2™.

Management of Risk - Define os momentos-chave onde os riscos devem ser avaliados e revisados, além da abordagem a ser aplicada em sua manutenção.

Quality in a Project Environment - Apresenta uma abordagem para o controle de qualidade dos aspectos técnicos e de gerenciamento do projeto durante todo seu ciclo de vida.

Configuration Management - Define as funções essenciais e informações necessárias para a gerência de configuração do projeto, garantindo o correto versionamento dos produtos a serem entregues. Constitui uma proteção para os produtos do projeto.

Change Control – Técnica cujo objetivo é controlar as mudanças do projeto, verificando e validando seus impactos.

Técnicas

Product-based Planning – PRINCE2™ tem foco de planejamento nos produtos que o projeto deverá desenvolver e não nas atividades desempenhadas na sua produção. Isso altera a forma de planejar e controlar o projeto. O planejamento e definição do escopo são realizados a partir de uma estrutura denominada PBS (Product Breakdown Structure) muito similar à EAP (Estrutura Analítica de Projeto), na qual o produto final do projeto é quebrado em sub-produtos até o menor nível de sub-produtos identificáveis. A estrutura também ajuda na criação de pacotes de trabalho, que facilitam a distribuição e o controle do trabalho para as equipes de desenvolvimento. Esta técnica provê um framework que pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto, disponibilizando uma seqüência lógica para o trabalho a ser realizado.
Change Control Technique - Define os passos para o efetivo tratamento das mudanças solicitadas ao longo do projeto. Visa exclusivamente o controle de mudanças nos produtos desenvolvidos pelo projeto (specialist products), e não dos produtos de gerenciamento (management products).
Quality Review Technique – Constitui um processo estruturado para a revisão de qualidade, que visa garantir que cada produto entregue atinja o seu propósito conforme a sua especificação de qualidade.

Implantando o PRINCE2™

A chave do sucesso da utilização do PRINCE2™ é a sua escalabilidade/adaptabilidade,. É recomendado que cada processo seja implementado a partir da seguinte questão: “Quão extensivamente este processo deve ser aplicado para este projeto?”. Dessa forma, para um projeto pequeno um processo pode ser menos formal e ser todo desenvolvido em uma reunião, enquanto que para projetos maiores, ou que envolvam maiores impactos para a organização, eles serão extensos e com mais formalidade. Uma boa estratégia é determinar um padrão mínimo (com a definição de uma política) de documentos obrigatórios e opcionais. Na implantação em um ambiente corporativo, devem ser considerados os padrões já existentes, como por exemplo, padrões de qualidade, ferramentas, etc.

O PRINCE2™ e o PMBOK

Existe um alto nível de compatibilidade entre o PRINCE2™ e o PMBOK. O segundo constitui uma ampla base de conhecimentos em gerenciamento de projetos, e é fato que toda empresa, desejando gerenciar seus projetos de forma a aumentar suas chances de sucesso, deverá levá-lo em consideração. O PRINCE2™ é totalmente aderente às boas práticas contidas no PMBOK, sendo em alguns aspectos a sua materialização.

Agregando valor ao projeto, o PRINCE2™:

· Provê um modelo de processos melhor direcionado ao gerenciamento de um projeto específico.
· Possui um processo de planejamento mais claro, que permite ao gerente de projetos planejar o esforço para fazer os planos necessários ao projeto.
· Possui uma estrutura organizacional com papéis e responsabilidades definidas para o time de projeto, especificando quem faz o que e quando.
· Estabelece a divisão do projeto em estágios, facilitando o gerenciamento e o planejamento do projeto.
· Estabelece checks points com processos detalhados para captura de informação sobre o progresso do projeto.
· Materializa o controle integrado de mudanças (sub-processo 4.6 do PMBOK), provendo uma detalhada abordagem de controle de mudanças e gestão de configuração ao longo do processo de gerenciamento do projeto.
· Determina processos claros para definição, verificação e controle do escopo do projeto,
· Provê monitoramento e controle de riscos, fatores intrínsecos aos processos de gerenciamento do projeto.

Conclusão

Gerenciar um projeto é um empreendimento, por sua natureza, cheio de incertezas e mudanças. Sem uma metodologia definida, todos os envolvidos terão idéias diferentes sobre como o trabalho deverá ser organizado ou como o projeto deverá ser completado. Sem um método, o projeto dificilmente será finalizado dentro das expectativas de custo, tempo e qualidade. E pode-se afirmar que isso é especialmente verdade para projetos grandes.
PRINCE2™ reúne um completo conjunto de conceitos e processos de gerenciamento de projetos capazes de endereçar, de forma efetiva, a atividade de gerenciar um projeto. Colocando em prática vários conceitos do PMBOK, e sendo totalmente escalável, o PRINCE2™ se adequa a qualquer tipo ou tamanho de projeto, em qualquer tipo de organização e é fator determinante para todos os projetos do governo no Reino Unido. É uma metodologia consistente, baseada em anos de experiência de vários gerentes e equipes de projetos, além de ser de fácil aprendizado e poder ser utilizada gratuitamente.

Referências:

1. OGC, Office Goverment Commerce; Managing Succesful Projects with PRINCE2™. Edição 2005, Publicado por TSO (The Stationery Office).
2. OGC, Office Goverment Commerce; Tailoring PRINCE2™. Edição 2004, Publicado por TSO (The Stationery Office).
3. OGC, Office Goverment Commerce; For Successful Project Management: Think PRINCE2™. Edição 2007, Publicado por TSO (The Stationery Office).
4. Bentley, Colin. PRINCE2™ A Practical Handbook.2º Edição, 1997.
5. OGC, Office Goverment Commerce; Web site: http://www.ogc.gov.uk/
6. PRINCE2™; Web site : http://www.prince2.org.uk/
7. PMI (Project Management Institute); PMBOK – Project Management Bod of Knowlodge, 3rd editon.

A PARÁBOLA DO VELHO LENHADOR

2008-10-16T13:38:00.000-07:00

Certa vez, um velho lenhador, conhecido por sempre vencer os torneios que participava, foi desafiado por um outro lenhador jovem e forte para uma disputa.

A competição chamou a atenção de todos os moradores da localidade. Muitos acreditavam que finalmente o velho perderia a condição de campeão dos lenhadores, em função da grande vantagem física do jovem desafiante.

No dia marcado, os dois competidores começaram a disputa, na qual o jovem se entregou com grande energia e convicto de que seria o novo campeão. De tempos em tempos olhava para o velho e, às vezes, percebia que ele estava sentado.

Pensou que o adversário estava velho demais para a disputa, e continuou cortando lenha com todo vigor.

Ao final do prazo estipulado para a competição, foram medir a produtividade dos dois lenhadores e pasmem! O velho vencera novamente, por larga margem, aquele jovem e forte lenhador.

Intrigado, o moço questionou o velho:

- Não entendo, muitas das vezes quando eu olhei para o senhor, durante a competição, notei que estava sentando, descansando, e, no entanto, conseguiu cortar muito mais lenha do que eu, como pode!!

- Engano seu! Disse o velho. Quando você me via sentado, na verdade, eu estava amolando meu machado. E percebi que você usava muita força e obtinha pouco resultado.

Esta parábola nos ensina uma importante lição que podemos aplicar enquanto profissionais: muitas pessoas acreditam que apenas o conhecimento técnico é suficiente para vencer os desafios do dia a dia nas empresas. No entanto, é preciso muito mais do que isto. Assim como o lenhador que acreditava que sua jovialidade e força física eram suficientes, muitos profissionais também acreditam que apenas a competência técnica seja suficiente para realizar suas tarefas na organização.

Como o velho lenhador que “sabia” ser necessário amolar seu machado periodicamente, para desempenhar sua tarefa com sucesso, o profissional eficaz entende que é necessário um conjunto de outras habilidades para fazer com que seu conhecimento técnico possa ser útil a organização. Ele precisará também “amolar o machado” todos os dias.

No caso do profissional eficaz, “amolar o machado”, dentre outras coisas significa trabalhar motivado e bem humorado.

Comunicar-se de maneira adequada, e desenvolver um relacionamento interpessoal positivo com todos: gerentes, colegas de trabalho, fornecedores e clientes, de forma a conseguir boa vontade e cooperação para que o trabalho seja realizado. Usar a criatividade para inovar, buscando continuamente novas e melhores soluções para os problemas que surgem no dia a dia.

Assim como um machado bem amolado faz com que a força de um lenhador se torne muito mais eficaz no processo de cortar madeira, estes comportamentos citados, certamente ajudarão a tornar muito mais útil e eficaz o conhecimento técnico dentro de uma organização.

Muitas organizações ainda buscam contratar profissionais baseando sua análise apenas no currículo e numa breve entrevista de emprego, que muitas vezes, não consegue avaliar realmente a capacidade de “amolar o machado” deste profissional.

No entanto, é possível identificar as habilidades comportamentais de um profissional, medir sua capacidade de desempenhar as funções técnicas e presumir como ele utiliza estas habilidades consigo e com os demais membros de uma organização.

Também os profissionais precisam desenvolver estas habilidades. Existem muitas escolas técnicas e universidades que podem prepará-los de maneira adequada, sob o ponto de vista técnico. Entretanto, de pouco utilidade estes conhecimentos lhe servirão, caso este profissional não desenvolva, paralelamente as suas habilidades técnicas, as competências comportamentais como: relacionamento interpessoal, auto-motivação, criatividade e capacidade de trabalhar em equipe, dentre outras.

Por isto, tanto os profissionais quanto as empresas precisam entender a importância de “amolar o machado”, para fazer com que os conhecimentos e habilidades técnicas possam ser aproveitados de maneira adequada por profissionais motivados, bem humorados e habilidosos no trato com as pessoas.

A evolução e o trabalho gerencial

2008-09-18T09:58:00.000-07:00

Fugindo um pouco do tema gerenciamento de projetos, mas permanecendo no mundo gerencial e penetrando um pouco na natureza humana, que a meu ver é um dos temas que devemos dar mais importância quando estamos "tocando" algum projeto, transcrevo abaixo um artigo de Jorge Raggi que versa sobre o assunto.

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O estudo de Darwin oferece possibilidades de conhecer e aprender a distinguir os comportamentos, principalmente os que não podemos mudar, para administrá-los melhor.

A Teoria da Evolução propicia entender os comportamentos que estão na nossa estrutura: a competição, a cooperação, a sedução, a traição e muitos outros. A completar 150 anos, a obra de Darwin vem sendo tema de mostras e congressos no mundo e no Brasil. A Universidade de Cambridge disponibilizou, neste ano, sua obra completa (http://www.hsm.com.br/editorias/gestaodoconhecimento/evolucao_trabalho_gerencial.php?redir=le&acai3_cod=17374177&url=http%3A%2F%2Fdarwin-online.org.uk), apresentando o autor à era do conhecimento.

Esses fatos reforçam o caráter inovador e atual de seus estudos sobre o comportamento das espécies, da nossa natureza humana. Darwin foi homenageado em vida por suas publicações em geologia, botânica e zoologia, mas não pela teoria da evolução, que só foi mais aceita nos meios científicos na década de 1940, com a Moderna Síntese.

Muito dos conteúdos investigados pode ser assimilado no trabalho gerencial que exercemos atualmente.

O foco deste artigo é exatamente este: evidenciar quanto podemos ganhar integrando a teoria da evolução à gerência. Darwin precisou ser um bom gerente. Ele nos surpreende, nos dias atuais, com sua capacidade de levantar dados, testá-los, replicar, organizar e trabalhar com colaboradores – em todo o mundo. Após a publicação do livro que o tornou famoso, "A Origem das Espécies", em 1859, foi preciso muitas lutas em um nível tal que chegou a levar um de seus defensores, T. H. Huxley, a ser chamado de “buldogue de Darwin”. Atualmente, ainda enfrenta muita rejeição pelo grande público, conforme atestam os quatro DVDs, Evolução, com 2 horas de duração cada, produzidos pela Scientific American e recentemente distribuídos nas bancas no Brasil.

A Teoria da Evolução é um princípio explicativo da nossa verdadeira realidade, como espécie (filogenia) e como pessoa durante uma vida (ontogenia). Darwin trabalhou estes dois vieses, e muito sobre comportamentos conscientes e inconscientes. Comportamento é um tema muito abrangente. Pode ser dos vegetais, dos animais, das rochas, do solo, do clima ou das águas. Neste sentido, a teoria da evolução é uma teoria de comportamentos. Pesquisar, observar, procurar, testar, replicar, para intuir hipóteses e continuar com novas pesquisas, é muito diferente de “achar que é”. É o aprendizado contínuo, e ele provou isto durante sua vida e com seus livros até os seus últimos dias . Uma das funções básicas do trabalho gerencial é cada um de nós, como gerentes, aprender a conhecer nossa realidade: talentos, limitações, comportamentos das pessoas com as quais nos relacionamos.

A tribo é uma empresa, as outras tribos estão em competição ou cooperação, como na vida e no trabalho. Em Animals and Plants under Domestication, de 1868, ele estuda como a natureza produz modificações, nossas limitações e nossas competências.

Em 1838, Darwin iniciou estudos e anotações nos seus cadernos de um livro que precisou de 34 anos de elaboração: A Expressão das Emoções no Homem e nos Animais, publicado em 1872.

Consiste na descrição dos fatos observáveis, nas inúmeras contribuições que recebeu ao redor do mundo. Apresenta seu método de pesquisa e a elaboração de testes para estudos de comportamentos e de ações, que podem ser aplicados ao treinamento gerencial. Uma das conclusões finais, sobre como lidar com emoções, na sua proposta de estudarmos para nos tornarmos conscientes de como as expressamos, é um bom exemplo.

Se agirmos sem um aprendizado consciente (com observações, testes de como somos, replicações para verificar se o que aprendemos é real), não conheceremos a profunda relação entre o que sentimos e como manifestamos exteriormente nossas emoções nas ações.

Em A Origem do Homem, de 1871, diz: “O progresso parece depender do concurso simultâneo de muitas condições favoráveis, demasiado complexas para que permita seu acompanhamento” (Ed. Itatiaia, Belo Horizonte, 2004 p. 113).

Não há fórmulas para o sucesso, e este não é replicável nas ações humanas, depende de muitos fatores, gerando complexidade, profundidade, interatividade, e inovação. Só podemos dizer que uma ação teve êxito quando esta concretiza. Nesse extenso livro, dedica mais da metade do texto à seleção sexual.

Uma das suas conclusões é: “O poder de fascínio do macho tem sido eventualmente mais importante para a sua evolução que a capacidade de derrotar seus pares nos combates pela fêmea” (Idem, p. 183). Assim, corrige o erro de não ter valorizado a importância da cooperação na evolução entre os animais e, em especial, desde o início da humanidade, acrescentando que nenhuma tribo cresce, quando o roubo e a traição são considerados normais.

Darwin, desde jovem já revelava seu talento para estudos e pesquisas do comportamento humano. Na passagem do “Beagle” pelo Rio de Janeiro, em 1832, com 23 anos de idade, registrou nos seus Diários um modo de ser brasileiro que perdura até os dias atuais: acreditamos sermos capazes de tudo agradar e tudo fazer, até a hora do vamos ver, quando criamos as inúmeras desculpas e justificativas. Durante sua estadia numa fazenda no Rio Macaé, escreveu sobre uma briga, onde o proprietário iria separar os homens e vender as suas mulheres e crianças num leilão público. Foi um outro interesse que surgiu e impediu a ação. E, assegura que era um homem que em humanidade e bons sentimentos era superior à maioria. “Pode-se dizer que não há limites para a cegueira advinda do interesse e hábitos egoístas.”

Menciona, a seguir, um caso, aparentemente sem importância, que o impressionou mais do que uma crueldade. Numa travessia de balsa, tentando se fazer compreender na companhia de um escravo, começou a falar alto, a gesticular e passou a mão perto do rosto dele. Este homem grande e forte se sentiu amedrontado, cerrou os olhos e baixou os braços para receber pancadas. “Este homem havia sido treinado para suportar uma degradação mais abjeta do que a escravidão do animal mais indefeso.” (O Beagle na América do Sul. Ed. Paz e Terra, Rio de Janeiro, 1996, pags. 16-22).

Nós podemos modificar comportamentos sociais, mas os que possuímos e que nos identificam como espécie ainda não temos condições de alterar.

O estudo de Darwin oferece possibilidades de conhecer e aprender a distinguir os comportamentos, principalmente os que não podemos mudar, para administrá-los melhor.

Podemos procurar as evidências da complexidade que sempre existiu - nós é que não tínhamos consciência. As vantagens competitivas das espécies e as estratégias das várias espécies. Quando uma espécie pára de evoluir, ela está propícia a desaparecer, o que acontece também às empresas.

A evolução, na natureza, não é para melhor, mas para crescer seu poder no ambiente. A Teoria da Evolução propicia entender os comportamentos que estão na nossa estrutura: a competição, a cooperação, a sedução, a traição e muitos outros. Há um grande potencial, ainda inexplorado, de compreendermos o que Darwin escreveu há mais de cem anos. Podemos efetivamente inovar na vida e no trabalho, se entendermos como evoluímos e como modificamos através dos tempos.

Darwin disse que as evidências da evolução estarão à nossa disposição, se decidirmos procurá-las.

Jorge Raggi - Este artigo foi extraído de um livro em publicação pela editora E-papers, do Rio de Janeiro, de minha autoria, com o título “Talento & Oportunidades: Sorte Gerencial – Uma Introdução à Gerência Evolutiva”. É uma proposta para o treinamento gerencial introduzindo os conhecimentos aplicados, principalmente de Darwin, Bertalanffy (teoria dos sistemas) e Piaget (teoria do conhecimento).

SCRUM

2008-09-16T07:18:00.000-07:00

Atualmente muito se tem falado sobre Gerenciamento de Projetos, é uma profissão que está começando a ser muito solicitada pelo mercado.

Quando se fala em Gerenciamento de Projetos de software, o que utilizar?

PERT/CPM?

CCPM?

Em pequisa sobre o assunto, descobri que nos USA, na Europa e em algumas empresas do Brasil está "bombando" uma metodologia de Gerenciamento de Projetos de software chamada Scrum.

Scrum é um processo interativo e incremental para o desenvolvimento de produtos ou para a gestão de tarefas. A agilidade que suporta esta metodologia de gestão e
planejamento, traz uma nova dimensão na capacidade de resposta, adequabilidade,
eficácia e eficiência na gestão atual dos processos.

Achei uma notícia sobre o sucesso do Scrum no site Semana Informática e a transcrevo abaixo para que todos possam tomar conhecimento e dar sugestões.

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Scrum garante alta performance empresarial
De Claudia Sargento
Semana nº 892 de 18 a 24 de Julho de 2008

A metodologia permite desfrutar de elevada capacidade de resposta, adequação, eficácia e eficiência para desenvolvimento de projectos e do próprio negócioA metodologia permite desfrutar de elevada capacidade de resposta, adequação, eficácia e eficiência para desenvolvimento de projectos e do próprio negócio.

«Quando aplicado com sucesso, o Scrum traz uma nova dimensão na capacidade de resposta, adequabilidade, eficácia e eficiência da empresa». A opinião é de Mitch Lacey, gestor técnico de projectos na Ascentium Corporation, para quem «o Scrum cria equipas com alta performance que conseguem responder rapidamente às constantes alterações nas necessidades de um projecto e do negócio.»

Presente em Portugal, a convite da Fullsix e da Microsoft, para ministrar um conjunto de cursos no âmbito do Scrum, Lacey explicou que esta é apenas mais uma entre as cinco metodologias de princípios e praticas ágeis. É normalmente utilizada «para gerir o desenvolvimento de software mas pode ser utilizada para gerir qualquer processo complexo».

O foco do Scrum está no fato de se poder ter uma equipe a produzir um conjunto de funcionalidades «que estejam prontas para entrega no fim de cada sprint ou iteração». Como refere o responsável da Ascentium, a framework apresenta poucas regras e segue os princípios de «foco, respeito, compromisso, coragem e transparência».

Apresentada pela primeira vez em 1995 por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, os seus conceitos básicos residem na habilidade para entregar software «mais rapidamente e com mais qualidade». Mitch Lacey considera esta metodologia é «muito interessante para muitas empresas e gestores, porque significa que as equipes podem focar-se em entregar primeiro as funcionalidades que trazem o maior valor para o negócio e realizar o retorno nesse investimento antes de implementar outras funcionalidades».

A metodologia é composta por um conjunto de práticas e papéis bem definidos, mas não inclui um guia para resolução de todos os problemas. De qualquer forma, deverá existir um Scrum Master, que garante a aplicação do processo e das regras, um Product Owner, que representa os interesses e a visão dos stakeholders, e uma equipe de projeto que executa e entrega o produto ou serviço baseado nessa visão. Durante cada sprint, «um período de duas ou quatro semanas», a equipe cria um incremento de funcionalidades que têm um grande potencial para serem entregues e utilizadas. No entanto, Mitch Lacey considera que, para implementar Scrum, «é preciso que a empresa, e em especial a equipe de gestão, tenha um compromisso com a mudança e aceite o custo da transição». Apesar de o Scrum poder ser aplicado a diversos tipos de projeto, «convém começar com um que tenha risco reduzido, datas de entrega flexíveis e tecnologia relativamente conhecida», lembra o gestor técnico de projectos. O Scrum faz transparecer os sucessos e insucessos no decorrer do projecto «permitindo que seja feita uma contínua inspecção, melhoria e remoção de impedimentos à concretização do projeto».

Em termos práticos, Lacey considera que «tem havido cada vez mais pessoas utilizando Scrum desde que ele foi inicialmente apresentado». Em 2003 foi criado o programa de certificação Certified Scrum Master, sendo que, desde essa data já foram certificados 30 mil Scrum Masters em todo o mundo, «tendo 4500 dessas certificações acontecido no primeiro semestre de 2007».

Entre as empresas que estão a utilizar Scrum, Mitch Lacey deixa os exemplos da Microsoft, da Fullsix, do Google, da IBM, da Siemens, da Nokia, da Philips, do Yahoo, da Accenture, da Motorola e da BRQ.

Em Portugal, os exemplos são a Novabase, a YDreams, a Outsystems ou o Grupo Portugal Telecom. Neste último caso, o Semana falou com José Alegria, director de Gestão de Risco Informático da PT - Sistemas de Informação (PT-SI) para tentar perceber o porquê da utilização da metodologia Scrum. José Alegria explica que há já vários anos que recorre aos princípios do Scrum «para gerir projetos que obriguem ao desenvolvimento rápido de produtos com elevado nível de inovação e onde seja fundamental garantir, também com rapidez, novas releases incrementais que respondam de forma ágil às oportunidades entretanto surgidas no público-alvo».

O responsável da PT-SI considera que esta «é uma das formas mais racionais de tornar tangíveis, em períodos de tempo fixos e relativamente curtos, projetos com requisitos voláteis».

No que diz respeito à experiência particular da equipe de José Alegria na PT Comunicações, «os princípios do Scrum mostraram-se essenciais ao desenvolvimento da plataforma Pulso de monitorização e análise do QoS, QoP e QoM de ecossistemas informáticos de suporte ao negócio». Este responsável acredita que «sem esses princípios teria sido impossível desenvolver tanta funcionalidade inovadora e verdadeiramente útil para o negócio em tão pouco tempo».

José Alegria diz ainda que a utilização de Scrum permite um feedback com os utilizadores «muito mais iterativo sendo, por isso, muito mais fácil corrigir trajetórias e dar maior prioridade às funcionalidades mais úteis». A ideia é simples: «Para o mesmo período fixo produzimos e pomos a funcionar a funcionalidade que faça mais sentido nesse ciclo de melhoria ou de enriquecimento funcional», explica.

Theory of Constraints / Critical Chain

2008-08-27T13:39:00.000-07:00

Eliminating Limitations

The Theory of Constraints (TOC) is a wide ranging body of work from Dr. Eliyahu M. Goldratt, and provides breakthrough methods for making business decisions as well as managing execution. The underlying principle in all of TOC is that local optimization rules are what prevent an organization from realizing its full potential. The best way to understand TOC is to read Dr. Goldratt’s bestseller, The Goal.

TOC execution management methods include “drum-buffer-rope” for high volume operations, “demand-pull” for supply chains, and “critical chain” for projects.

Dr. Goldratt invented Critical Chain in 1990 for one of his clients, Standard Oil.. He introduced it to public in 1997 through his book, which was also called Critical Chain.

Harvard Business Review reviewed the book in March 1997 asking, “Eli Goldratt’s first novel, The Goal, shook up the factory floor. Will Critical Chain do the same for projects?” An answer was provided in 2003 by a Financial Times publication, The Definitive Guide to Project Management, which noted, “Rather than risk confusion this book has been written to reflect just one method: critical chain. Projects managed using the critical chain method have a far greater chance of delivering the required outputs on time and on budget than those managed any other way.”

The Critical Chain breakthrough is that it allows you to manage uncertainties and resource contentions with smaller “buffers”, and thus execute projects in less time with fewer resources. The method is based on three rules:

Limit the number of projects in execution, even if it means keeping some resources idle. Concentrating resources on fewer projects at a time not only allows them to be executed faster, but also reveals overall capacity to undertake more projects.
In execution, allow individual tasks to be late against the plans. That way people won’t have to hide safeties inside their estimates, and tasks will get executed faster because work won’t have to expand just to fill the time available (Parkinson’s Law).
Provide uniform task priorities across all departments and levels of management. When everyone knows what to do and when, and is working on the same priorities, projects get done much faster.

Gerente de Projetos cada vez mais procurado.

2008-08-26T20:30:00.000-07:00

Notamos que a necessidade de mudança na forma de condução de negócios, imposta pela crescente competitividade entre as empresas, aponta o gerenciamento de projetos como uma forma de administração de negócios capaz de integrar esforços complexos, reduzir burocracias e viabilizar a implementação de estratégias fundamentais para a empresa.

A demanda por este perfil de profissionais aparece devido ao bom momento da economia brasileira. Em muitas empresas, investimentos em projetos que até então estavam parados estão sendo feitos nas mais diversas áreas. Portanto, gerenciar seus empreendimentos sob a ótica de projetos, tornou-se uma solução cada vez mais praticada por estas organizações, que necessitam atender critérios como complexidade e mutabilidade de fatores, onde não permitem falhas na condução dos investimentos.

Neste sentido, cabe às empresas o desafio de identificar o perfil adequado para um bom gerente de projetos, sabendo que para a obtenção de sucesso em um empreendimento é necessário que este profissional possua aptidões específicas, além de habilidades e atitudes necessárias ao bom desempenho desta atividade.

Os executivos de gerenciamento de projetos - que devem ter como características imprescindíveis a alta capacidade de trabalho em equipe, organização, flexibilidade e fortes habilidades interpessoais - também precisam ser excelentes articuladores, devido a limitação de autoridade formal de que podem fazer uso durante a execução dos projetos e sua autoridade funcional e temporária sobre a equipe.

Mas, tudo isso não é novidade para o profissional que segue sua carreira nesta atividade. O que tem surgido de novo para estes profissionais, são aspectos relacionados aos negócios da empresa, necessidades e demandas que até então ficavam sob responsabilidade de outras áreas de negócio (financeira, por exemplo), ou até mesmo ainda não eram percebidas como informação importante para dar prosseguimento à um projeto ou atividade.

Temos visto com muita frequência a busca pelas empresas de executivos de projetos que apresentem além de todas as características tradicionais ao perfil, visão econômica-financeira dos projetos, como investimentos para a companhia, em termos de valor agregado quando comparado à outros investimentos com o qual concorrem internamente. Em outras palavras: não basta apenas cumprir o cronograma de atividades do projeto dentro do prazo e margens financeiras estabelecidas originalmente, é preciso ir além, apresentando argumentos executivos sobre vantagens financeiras que o projeto trará para a companhia, em comparação a outros investimentos que também possam ser priorizados na empresa ao mesmo tempo.

O profissional da posição de Project Manager tem que deixar de ter uma função meramente técnica, sempre com muito foco na área de TI, e ser capaz de elevar o nível das discussões e argumentações para diálogos com o Board e Diretorias das empresas. O caminho gradual para esta mudança poderia ser por meio da maior aproximação e interação com as áreas de negócios das empresas: se usarem seu conhecimento técnico para direcionar solução de problemas ou conflitos, podem abrir novas possibilidades de crescimento em suas carreiras.

Cabe as empresas agora o importante papel de perceberem que para este novo profissional de gerenciamento de projetos devem ser criadas opções profissionais de longo prazo na carreira de gerência de projetos, estimulando desta forma o aparecimento de novos talentos.

Fonte: B2B Magazine

Mentes Brilhantes

2008-08-21T10:43:00.000-07:00

"Espelho, espelho meu, há alguém no mundo mais parecido comigo do que eu?”

Com a licença da madrasta bela e malvada da Branca de Neve, tomamos essa liberdade poética para convidar todos os gestores a um exercício de auto-análise.

Selecionamos cinco líderes excepcionais e descrevemos sua história e seus diferenciais, contados por eles mesmos para um seleto público de gestores vindos de todos os continentes a Nova York, durante o World Business Forum, promovido pela HSM.

Será que algum deles tem características em comum com você?

Será que um deles poderia ser você amanhã?

Pense, reflita, descubra.

Herb Kelleher: hospitalidade

Quando perguntaram sobre seus investimentos na US Air, Warren Buffett respondeu:

“Alego loucura temporária”. Mas, se quem perguntou se dirigisse aos investidores da Southwest Airlines, a resposta seria outra. Durante 30 anos (entre 1972 e 2002), as ações da companhia geraram o retorno mais alto entre as empresas que compõem o índice Standard&Poor’s 500. Quem investiu US$ 10 mil na Southwest em 1972 obteve dividendos de US$ 10 milhões três décadas depois. Se em 1971, quando foi fundada, ela possuía apenas três aviões e 18 vôos diários, em 2007 já eram 510 aeronaves e mais de 3,3 mil vôos por dia.

Qual é a fórmula desse sucesso tão incomum em um setor de atividade que se distingue por resultados desanimadores? Herb Kelleher, seu artífice, vai direto ao ponto:

“Termos nos afastado das diretrizes corporativas tradicionais. Diferentemente do que ocorre na maioria das linhas aéreas, nosso foco não são os aviões, mas as pessoas. E a sinergia produzida é simples: ao honrar, respeitar, cuidar, proteger e recompensar os funcionários, independentemente do cargo ou da posição, eles se sentem bem e assim tratam os clientes de forma cordial e hospitaleira. Esse comportamento faz com que os clientes voltem, o que alegra os investidores”.

Kelleher confessa que aprendeu essa lição há 50 anos, quando um amigo lhe contou que sua mãe sempre trocava de carro na mesma concessionária, mesmo pagando US$ 2 mil acima do preço de mercado. Ao perguntar-lhe, incomodado, por que pagava mais, a mãe respondeu que o fazia porque, diante do menor problema, o dono da concessionária o resolvia pessoalmente.

Assim, os US$ 2 mil não tinham a ver com o carro, e sim com o atendimento.

Como criar um ambiente cordial e divertido, que resulte em excelente serviço ao cliente? Kelleher dá sua receita:

1. Declare publicamente sua filosofia humanista e seu foco nas pessoas – e aja de acordo, ou será considerado hipócrita.

2. Oriente a declaração de sua missão com base em como quer tratar seus clientes internos e externos; com isso, ela será significativa e durável.

3. Descreva o que pretende dos funcionários recém-contratados. Segundo Kelleher, é surpreendente a quantidade de empresas que se limitam a preencher as vagas à medida que surgem, sem perguntar o que se espera dos novos colaboradores.

Sua recomendação?

“Contratar pela atitude positiva, aperfeiçoar as habilidades pelo treinamento e detectar capacidades de liderança em todo funcionário potencial. As más atitudes criam metástases em toda a organização, independentemente de onde se originem.”

4. Confira ao departamento de recursos humanos poder de veto às decisões de contratação.

5. Quando precisar contratar várias pessoas para o mesmo departamento, comece por entrevistas em grupo para detectar como os candidatos se relacionam e de que forma reagem diante dos demais. Na Southwest, uma pergunta freqüente aos aspirantes é como usam o humor para sair de situações embaraçosas. “Surgem piadas surpreendentes, que permitem avaliar, além da pessoa que responde, o resto do grupo, identificando quem parece absorto nos próprios pensamentos e quem escuta e apóia a pessoa que está na linha de fogo.”

6. Peça aos executivos que falem com os recém-contratados para demonstrar que são importantes para a empresa.

7. Forneça orientação em vez de regras estritas e permita que os funcionários se sintam livres para tomar decisões. “Recebi uma carta de uma funcionária em período de experiência. Era inverno e, devido ao mau tempo, não podíamos voar de Baltimore a Long Island. Ela, sem consultar ninguém, alugou vários ônibus e embarcou os passageiros para Long Island. Em sua carta, me disse: ‘Herb, espero sinceramente que acredite no que diz sobre a iniciativa individual’.

Decidimos dar-lhe um prêmio, por sua iniciativa e coragem.”

8. Prove tudo no “campo de jogo”. Quem melhor do que a recepcionista para detalhar as funções que um novo sistema de telefonia deveria ter? Quem sabe mais que o vendedor de que maneira um novo ponto-de-venda afeta a interação com o cliente?

9. Sugira aos funcionários que ajam naturalmente. Ninguém precisa colocar um disfarce por estar no lugar de trabalho.

10. Comunique, mas não em linguagem corporativa ou burocrática, que, além de chata, é incompreensível.

11. Crie departamentos de serviços para os funcionários, para ajudá-los a resolver problemas profissionais e pessoais. Demonstre que os valoriza como indivíduos, não só como trabalhadores.

12. Participe das comemorações pessoais dos funcionários e os acompanhe em transições dolorosas.

“A aplicação de uma filosofia humanista exige que a cultura figure entre as prioridades da companhia”, conclui Kelleher. “Por isso, na Southwest, é o presidente-executivo quem tem a responsabilidade das relações e comunicações com os clientes internos e externos. Em minha humilde opinião, o que tratamos de criar é uma empresa na qual as pessoas sorriem porque querem, não porque devem.”

Herb Kelleher

Com Rollin King, fundou, em 1971, a Southwest Airlines. Foi seu presidente executivo de 1981 a 2001, e desde então é presidente do conselho de administração da empresa. Em 2007, a empresa figurou entre as cinco corporações mais admiradas dos Estados Unidos pelo 11º ano consecutivo no ranking elaborado pela revista Fortune, que também considera Kelleher um dos melhores CEOs da história.

Fred Smith: acesso

A Southwest tem mais de um ponto em comum com outro colosso dos ares, a FedEx. Ambos são negócios bem-sucedidos, modelos para empresas de todos os setores. A FedEx foi a primeira companhia de transporte de encomendas em menos de 24 horas. E, pelos mais de 6 milhões de peças que despacha diariamente, é um ícone de eficiência e logística. A Southwest fez seus primeiros vôos em 1971; a FedEx, dois anos depois.

Confiante no crescimento obtido nas últimas três décadas, Fred Smith, o lendário fundador da Federal Express, prepara-se para os desafios das próximas. “Acreditamos no conceito de ‘acesso’, que está transformando a maneira como as pessoas percebem o mundo. É uma força essencial no mercado globalizado, com potencial para afetar as nações, as empresas e a forma como os indivíduos se relacionam.”

Segundo Smith, o maior acesso à informação facilita a integração dos países na economia mundial. O impacto que gera nas organizações, porém, se traduz em maior entrada em novos mercados, mais oportunidades de crescimento sustentável e fortalecimento das cadeias de abastecimento, graças a decisões mais rápidas. “Operar com informação em tempo real e um serviço confiável de transporte porta a porta cria novos modelos de logística. Na verdade, a cadeia de abastecimento planetária se tornou tão ágil que a fabricação de produtos de alta tecnologia ou de alto valor agregado se distribui agora entre vários países. Essa tendência de logística de ciclos rápidos, que poderíamos chamar de ‘inventário em movimento’, permite a muitas empresas eliminar os depósitos, já que podem chegar a um acordo quanto à informação de vendas e os requerimentos de reabastecimento em tempo real.”

Smith sustenta que, com informação ao alcance da mão, velocidade no transporte e cadeia de abastecimento confiável, até as companhias de pequeno porte estão em condições de obter grande volume de vendas com produtos para nichos de mercado.

“Há uma nova geração de consumidores, à qual batizamos de ‘geração do acesso’. Seus integrantes têm apetite insaciável pelo novo, mas exigem mais capacidades, mais serviços e preços competitivos. Para nos conectarmos a eles e aprendermos a satisfazê-los, encomendamos uma pesquisa à firma de consultoria SRI: queríamos saber como responder às mudanças provocadas pelo acesso”, comenta o presidente da FedEx.

Com base nos resultados do estudo e em experiência própria, Smith dá algumas sugestões para quem quer triunfar nos próximos anos:

1. Conectar a empresa ao mercado. Se quiser estabelecer um vínculo com indivíduos da geração Net, entre em suas comunidades on-line, apareça em seus telefones celulares e em suas páginas do Facebook. Se quiser se relacionar com a geração acima dos 50 anos, siga o exemplo da IBM, que criou a tecnologia web adaptation, com a qual o usuário pode ajustar o tamanho da letra e outros atributos das webpages que consulta. “A tecnologia nos oferece novas maneiras de chegar a nichos de mercado, e devemos aproveitá-la para conectar nossos produtos e serviços com os públicos para os quais a dirigimos.”

2. Colaborar. Hoje, graças ao acesso, multiplicam-se as possibilidades e as ferramentas para colaborar, negociar e associar-se, o que facilita o aproveitamento de inovações e oportunidades de mercado.

3. Compartilhar a informação e a experiência. Ainda que essa recomendação pareça estranha, especialmente em um mundo tão competitivo, Smith está convencido de que compartilhar experiências enriquece o know-how de uma empresa.

Fred Smith

Fundador e presidente executivo da FedEx, uma das companhias mais admiradas do mundo, segundo a revista Fortune (em sétimo lugar). Para fundar a Federal Express, em 1973, Smith investiu US$ 4 milhões de sua herança e reuniu US$ 91 milhões em capital de risco. Primeira empresa de envio expresso overnight e modelo de eficiência em logística no mundo, a FedEx tem 280 mil funcionários e seu faturamento em 2006 foi de US$ 35,2 bilhões.

Patricia Woertz: mudança

Alguns líderes, como Kelleher e Smith, têm em seu histórico o honorável antecedente de “fundador” da empresa que presidem. Outros ostentam sucessos não menos prestigiosos, mas distintos: sobressaem nas filas de grandes corporações e chegam ao topo depois de árdua concorrência interna. É o caso de Patricia Woertz, verdadeira especialista em mudanças.

Em 2003, Woertz encabeçou a reconversão da Chevron, que, depois da fusão com a Gulf (em 1987) e com a Texaco (em 2001), tinha um dos piores rendimentos do setor, atribuído em parte à falta de integração. Outra frente de problemas eram os acidentes de trabalho, em muitos casos com sérias conseqüências. “A mudança sempre é difícil, desorientadora, arriscada e às vezes até amedrontadora, porque existe a possibilidade de falhar. Por isso ninguém embarca em uma iniciativa de mudança a menos que haja algo crítico em jogo, como a sobrevivência, ou algo muito desejável e potencialmente bem valioso, como a oportunidade de grande crescimento”, aponta ela.

Na Chevron, a mudança nasceu da necessidade de sobrevivência. Woertz recorda o dia em que, no final de 2003, estava indo a um estúdio para gravar um vídeo que seria exibido em todas as unidades da companhia. Sentia-se incomodada porque sua mensagem seria desalentadora. “Tinha de dizer a 20 mil funcionários que havíamos encerrado o pior ano da história da Chevron: nossas receitas tinham caído e o retorno sobre o capital investido era negativo. As condições do mercado eram adversas. Era preciso que as pessoas entendessem a gravidade da situação, mas não queria que se fixassem nisso; queria que pensassem nas possibilidades de futuro e que se preparassem para a mudança.”

O pior era que tampouco existia um plano de reconversão. Equipes formadas por funcionários e executivos de áreas diferentes analisavam a situação da companhia e trabalhavam em uma proposta para transformá-la. Desse modo, na frente da câmera, a única certeza de Woertz era que se avizinhava um período de incerteza. Alguns achavam melhor nem mencionar a mudança, já que não se sabia como ocorreria. No entanto, ela sentia que não podia permitir que os funcionários pensassem que tudo continuaria igual.

Então disse: “Fracassamos e vamos mudar. Ainda não sabemos o que se modificará, mas temos claro até onde queremos que a mudança nos conduza”. Em seguida, explicou que a meta era deixar de ser três organizações com o rendimento mais baixo da concorrência para se transformar em uma empresa com estratégia vencedora. E vencer, claro, era o destino ao qual todos aspiravam.

Segundo Woertz, em tempos de mudança e incerteza, o mais importante é que as pessoas se concentrem naquilo que podem controlar. Por isso, pediu aos funcionários que focassem três coisas: trabalhar da maneira mais segura, operar de forma confiável e obter os resultados financeiros propostos para o ano. Woertz sabia, além disso, que era fundamental intensificar a comunicação, de modo que implementou um sistema de e-mails com uma caixa postal para a qual os funcionários poderiam se dirigir para fazer perguntas e explicar os problemas que tinham. Nas semanas seguintes, centenas de emails foram respondidos.

Cinco meses depois, a empresa fez outros anúncios: um novo modelo de negócio, uma nova estrutura organizacional, uma nova equipe de líderes e uma série de objetivos.

“Alguns disseram que tínhamos objetivos muito ambiciosos. Eu mesma não estava de acordo com todas as decisões da nova equipe executiva, mas sabia que, em geral, eram corretas, de modo que dei meu aval.”

Quando as mudanças foram comunicadas, no entanto, as condições do mercado tinham começado a se transformar. Isso permitiu que muitos atribuíssem o mau desempenho ao ciclo desfavorável e à volatilidade ambiental e pensassem que a mudança não era mais necessária. Woertz não esconde que encontrou resistência, especialmente das áreas que tinham desempenho relativamente bom e acreditavam que a mudança só deveria afetar as que estavam com problemas.

O mais difícil, o que lhe tirava o sono, porém, era a decisão que implicava o afastamento de cerca de mil pessoas. “Em uma organização com 20 mil funcionários, 5% é um número relativamente pequeno, mas o impacto emocional era grande e tivemos de ajudar as pessoas a superá-lo. Geralmente, criar algo implica destruir outra coisa ao mesmo tempo. Por isso, para avançar, é necessário ter uma convicção firme. Haverá momentos muito difíceis; sempre iremos contra as aspirações de alguém e nos veremos obrigados a suportar o peso dos padecimentos da empresa.”

Os esforços deram resultado. Um ano mais tarde, a taxa de erros por acidentes de trabalho tinha caído 70% e a de lesões decorrentes de acidentes, 80%. A receita de vendas havia duplicado. “Voltei ao estúdio em que tinha feito a gravação anterior e pude dizer com orgulho que havíamos cumprido nossas promessas. Tínhamos transformado a organização em uma empresa integrada e altamente rentável. Alcançamos os objetivos um ano antes do planejado.”

Patricia Woertz

Atual CEO da Archer Daniels Midland, companhia agroindustrial com receita anual de US$ 44 bilhões, Woertz liderou a iniciativa de reconversão da Chevron em 2003. Tinha ingressado na petroleira Gulf nos anos 80, e devido a sua fusão com a Chevron, em 1987, tornou-se presidente da Chevron Canada e, depois, da Chevron International Oil. É, segundo a revista Forbes, uma das dez mulheres mais poderosas do mundo dos negócios.

Jack Welch: formação

Jack Welch, o executivo do século 20, ficou famoso por seu talento para selecionar e formar grandes líderes. Seu método consiste em aplicar um critério simples: “Escolho pessoas com muita energia, capazes de incentivar ou ‘energizar’ as demais, hábeis na execução e, sobretudo, apaixonadas pelo que fazem. Além disso, os grandes líderes devem reunir outras três condições:

1) autenticidade: não fingir em circunstância alguma,
2) vislumbrar o que está dobrando a esquina, o que trará o amanhã, o que acontecerá nos próximos cinco anos e
3) resiliência; todos caímos de vez em quando, mas os líderes têm de ser capazes de pôr-se de pé novamente”.

Ele ficou famoso por antecipar o que está dobrando a esquina. “Passei a vida toda tentando descobrir isso; não sei se descobri, mas me parece que nasce da curiosidade. Se alguém não for curioso, não verá o que se avizinha.”

Ele ficou famoso por confiar em sua intuição. Os instintos (guts), segundo Jack Welch, apenas são o reconhecimento de padrões; reconhecemos algo que vimos, que experimentamos de uma ou outra forma. “Para mim, os instintos são muito valiosos nas decisões de investimento e nos acordos. Costumam me convidar para apresentações de projetos de investimento que sempre prometem retornos de, pelo menos, 20%. Se alguém me mostra gráficos sobre uma oportunidade de investimento em edifícios comerciais em Chicago, mas ao aterrissar na cidade e percorrê-la de carro vejo que há gruas em edifícios comerciais por toda parte, sinto que não é um bom momento para investir nesse segmento. E me guiarei por meus instintos, em vez de acreditar nos gráficos. Nas decisões sobre pessoas, porém, os instintos nem sempre funcionam bem.”

Ele ficou famoso por combater a arrogância. Para Welch, a maior ameaça ao sucesso é a arrogância, “crer que temos todas as respostas, que sabemos como fazer qualquer coisa e rejeitar ‘o que não foi inventado aqui’. As empresas só se direcionam para o sucesso quando adquirem a capacidade de aprender”.

Ele é um admirador da geração Net. “Em primeiro lugar, devo dizer que essa é a geração mais interessante. São empreendedores e entusiastas. Dou uma aula a estudantes do segundo ano do MBA no MIT [Massachusetts Institute of Technology] e percebo que são apaixonados, nada presunçosos, que têm energia e querem vencer, mas também que estão mais inclinados a iniciar o próprio negócio do que ingressar no mundo corporativo.

“Para aqueles que conseguem seu primeiro trabalho em uma empresa, minha recomendação é que rendam acima da média. E, quando o chefe lhes perguntar alguma coisa, devem ter em mente que na realidade ele já sabe a resposta, só espera deles a confirmação.

Por isso, meu conselho é que o surpreendam com uma reflexão que vá além de quem pergunta, que amplie o panorama. Se depois de dois anos de excelente desempenho conseguem uma promoção, têm de aprender que liderar consiste em fazer com que os demais floresçam. Mas muitos falham nesse ponto. Não se dão conta de que equipe é essencial. Achar as melhores pessoas e ajudá-las a crescer é o que lhes assegurará as promoções seguintes. O grande líder é reflexo da grandeza daqueles que ele lidera.”

Jack Welch

Eleito “executivo do século 20” pela revista Fortune em 2000, e o mais admirado em 2005 segundo a Chief Executive, Jack Welch começou sua carreira na General Electric em 1960. Em 1981, foi designado seu presidente-executivo, cargo que manteria ao longo de duas décadas. Durante os 20 anos de sua gestão, transformou a GE em uma das maiores empresas dos Estados Unidos ; seu valor de mercado subiu de US$ 13 bilhões para US$ 40 bilhões. Welch inaugurou um estilo de liderança caracterizado pela forma direta de abordar os problemas e pela franqueza a toda prova.

Scott McNealy: provocação

Veja algumas receitas de negócios do provocativo líder histórico da Sun Microsystems:

Para começar uma empresa. ”Trabalhe duro e se mantenha em bom estado físico, porque a tarefa de lançar um empreendimento é tremendamente desgastante. E aproveite se tiver sorte, pois é muito difícil que uma empresa seja inovadora e crie mais de um produto brilhante. Só uns poucos, como Steve Jobs, têm outra oportunidade.”

Se pudesse retroceder 25 anos... “Eu determinaria uma causa para minha empresa, algo que não fiz então. As organizações têm uma missão: ‘ser a número um ou dois de seu mercado’ [GE, sob Jack Welch], colocar ‘um computador na mesa de cada um’ [Microsoft, sob Bill Gates] e coisas do gênero. Entretanto, muito poucas têm uma causa. A nossa, na Sun, é eliminar o gap digital. Acreditamos que há a grande oportunidade de oferecer acesso à internet a três quartos das pessoas do mundo que ainda não estão conectadas e que podemos fazê-lo sem prejudicar o planeta. Tornamos pública essa causa há poucos anos e me surpreendeu o entusiasmo que despertou em nossos funcionários. Também melhorou a relação com nossos sócios de negócios, fornecedores, clientes e acionistas, porque sentiram que estavam apoiando uma causa valiosa e interessante.

Não é necessário que todas as empresas tenham uma causa transcendente, e nem todas têm uma tecnologia capaz de mudar o mundo, mas deveriam ter uma causa que faça os funcionários se sentirem bem. “Em minha opinião, para ganhar, é preciso partir de uma idéia controversa e de uma estratégia de diferenciação. Porque, se a idéia não é controversa, todo mundo tratará de pô-la em prática; e, se não há diferenciação, tampouco é possível determinar um preço ‘poderoso’; e, se o preço não tem poder, não há lucro. Em resumo, se alguém está no processo de formular estratégias, meu conselho é que não descarte as idéias loucas até ter certeza de que não funcionarão.”

Pressões e críticas. “Muita gente precisa ser amada e gostar dos outros. Eu prefiro fazer o correto, antes do que agradar às pessoas. Minha esposa me ama, meus filhos também. Meu cachorro me adora. Isso me basta. O dilema é o seguinte: faço o certo ou o que os outros gostam? Os CEOs que querem agradar não deveriam exercer esse cargo; não são pagos para isso.”

Conselhos aos novos líderes da Sun. “Sempre lhes digo que a força de caráter e a integridade são condições importantes e que, à medida que escalam posições na organização, mais expostos estão ao escrutínio dos funcionários. Se num sábado à noite, depois de tomar duas cervejas numa festa, um líder faz um comentário contrário ao que costuma dizer oficialmente, na segunda-feira correrão rumores de que ‘no escritório ele fala uma coisa, mas na realidade pensa outra’.”

Sobre o teatro da liderança (contra a Microsoft). “Ainda sustento o que disse que sua cruzada contra a Microsoft era puro teatro. No começo da Sun eu era barulhento, porque a empresa era pequena e tínhamos orçamento publicitário limitado. A imprensa sabia que eu a usava, e eu sabia que ela me usava. Creio mesmo que a liderança é uma interpretação dramática e que as escolas de administração deveriam dar aulas de teatro.

Da porta para dentro, porém, os líderes devem atenuar o impacto da informação negativa, em vez de amplificá-la.”

Scott McNealy

Presidente do conselho de administração da Sun Microsystems, Scott McNealy foi um de seus fundadores e seu presidente-executivo entre 1984 e 2006. Nesses 22 anos transformou a Sun em uma das principais empresas do Vale do Silício, com alcance mundial e 37,9 mil funcionários. Um dos líderes mais influentes na indústria de tecnologia da informação e firme impulsionador das redes, como demonstra o slogan da Sun – “A rede é o computador”–, McNealy desfruta a polêmica que suas declarações despertam.

A reportagem é de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.

Walt Disney, Pato Donald e a loucura

2008-08-21T08:50:00.000-07:00

Ícone da cultura do século 20 e figura incomparável no mundo do entretenimento infantil e familiar, ao qual conferiu nova dimensão. Desenhista transformado em produtor e mais tarde empresário, Walt Elias Disney encarnou ele mesmo o "sonho americano", que seus desenhos e películas contribuíram para criar.

Nascido em Chicago, em 1901, foi criado com seus quatro irmãos no tranqüilo ambiente de um sítio da família no Missouri. Lá encontrou inspiração para desenhar animais, habilidade que seria a base de seu trabalho criativo posterior e do negócio colossal que perdura até hoje. Era ainda adolescente quando tentou alistar-se na marinha norte-americana durante a Primeira Guerra Mundial, mas sua idade só lhe permitiu ingressar na Cruz Vermelha, onde passou o último ano da guerra guiando uma ambulância que decorou com seus desenhos. De volta aos Estados Unidos, iniciou sua carreira como desenhista publicitário em Kansas City, com seu amigo e colega Ub Iwerks, e começou a aperfeiçoar suas técnicas de animação. Em 1922 fundou sua própria empresa, Laugh-O-Gram Films, dedicada a curtas-metragens animados baseados em contos infantis, mas o negócio não deu certo. No ano seguinte, mudou-se para Hollywood, onde, em sociedade com seu irmão Roy, fundou a Disney Brothers Cartoon Studio, embrião da futura Walt Disney Company. O estúdio produziu uma série de grande sucesso protagonizada pelo coelho Oswald, criado e desenhado por Iwerks.

Depois de uma briga com a distribuidora, Disney perdeu os direitos de comercialização do personagem e teve de criar rapidamente outro. Assim nasceu Mickey Mouse. Com o tempo, Disney conseguiu evitar a participação de Iwerks na criação do novo protagonista dos cartoons. De acordo com seus críticos, era comum que ofuscasse o talento e o trabalho dos artistas que colaboravam com suas produções. Foi também criticado por mudar a essência dos contos infantis tradicionais, oferecendo versões "aguadas" e excessivamente adaptadas ao estilo de vida norte-americano.

Em sua ânsia de estar sempre um passo à frente em tecnologia, estreou Steamboat Willie, o primeiro curta-metragem sonoro da história, que transformou Mickey em sucesso avassalador. O personagem passou a ser emblema da classe média norte-americana e herói popular de estatura mundial, assim como seu alter ego, Pato Donald. Pouco depois, o setor começou a falar da "loucura de Disney", que nada mais era que a aventura de criar e produzir o primeiro longa-metragem animado em língua inglesa e o primeiro em tecnicolor: Branca de Neve e os Sete Anões. Contra a opinião de seus colaboradores e de seu círculo familiar, Disney embarcou em um projeto que terminou sendo muito mais caro que o previsto, mas cativou multidões e se tornou a película de maior bilheteria de 1938, além de marcar o início de uma nova era na animação infantil.

Disney introduziu em seus filmes, entre outras novidades, o som, a sincronização da música com o movimento, a cor e a câmera de múltiplos planos para conseguir efeito tridimensional. Conseguiu, também, transformar os desenhos animados em um sofisticado meio de expressão artística e um produto de consumo de massa.

Anticomunista ardoroso, impediu que seus funcionários se sindicalizassem. A famosa greve que eles realizaram em 1941 arruinou a imagem paternalista e harmoniosa de Disney, mas não o fez ser rejeitado pelo grande público nem impediu que vários anos mais tarde a Walt Disney Productions se consagrasse como a maior empresa do mundo na indústria do entretenimento familiar. Disney expandiu seus negócios em todas as direções: desenhos, filmes, televisão, espetáculos e finalmente monumentais parques temáticos, como a Disneylândia, na Califórnia, e a Disney World, em Orlando, a cuja inauguração não chegou a assistir, porque faleceu em dezembro de 1966.

Fonte: HSM Management edição 67
30/07/2008

NEGOCIAÇÃO - COMO EVITAR ERROS

2008-08-18T10:41:00.000-07:00

SR. PROF. JOSÉ AUGUSTO WANDERLEY
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Autor do Livro Negociação Total

Editora Gente, 12ª Edição

consultor em Negociação e

Administração do Pensamento
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www.jawanderley.pro.br

Estamos em tempo de negociação. Aliás, sempre estivemos. Negociação é como o processo de comunicação. Algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes. E, talvez, por ser tão ligada ao nosso dia-a-dia, não nos apercebemos de todas as dificuldades envolvidas.

Ou melhor, ficamos na sensação. Na sensação de que alguma coisa não vai tão bem quanto gostaríamos e que, com certeza, poderia ser melhorada. Mas vamos tocando o barco assim mesmo.

Alto lá! Às vezes é tempo de dar uma parada e verificar como têm sido as nossas negociações. Quais os resultados obtidos, onde estão acertos e erros. E, justamente, para facilitar esta reflexão, apresentamos uma série de dificuldades/equívocos cometidos por muitos negociadores. Pense nas negociações que tem feito e tire suas conclusões. Vamos lá:

..01: - Não preparar e não efetuar simulação das negociações, sobretudo aquelas de maior vulto. O tempo da improvisação está acabando;

..02: - Negociar como se estivesse dialogando com o próprio espelho, ou seja, dificuldade de ver a situação com os olhos do outro negociador. Procure sempre ver a negociação sob todas as óticas possíveis;

..03: - Acreditar que se está sempre na pior situação, seja em termos de poder, tempo e informação. Não procurar testar estas premissas, de forma a fazer com que haja congruência entre nossas suposições e a realidade. Identifique e teste seus pressupostos;

..04: - Confundir a versão com os fatos. É preciso muito cuidado para não cair na armadilha de "O que importa é a versão e não os fatos". Certifique-se e teste suas informações;

..05: - Falta de consciência do possível, manifestada pelo estabelecimento de objetivos estratosféricos ou muito aquém dos efetivamente alcançáveis e dos tipos de riscos assumidos. Risco total ou segurança absoluta;

..06: - Não dispor de procedimentos para tratar com a tensão e o estresse, elementos sempre presentes em qualquer negociação, sobretudo aquelas de maior vulto;

..07: - Confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou idéias. Assim, o foco de negociação acaba se deslocando dos aspectos que lhe são próprios para conflitos de personalidades. Separe as pessoas dos problemas;

..08: - Deixar-se envolver por táticas sujas, aquelas aplicadas com a intenção de ferir o outro negociador, psicológica ou mesmo fisicamente, ou iludi-lo. As táticas sujas devem ser identificadas e neutralizadas;

..09: - Planejar e efetuar uma negociação sem buscar identificar os objetivos mínimos (necessários) do outro negociador. O outro sempre tem objetivos desejáveis e os minimamente aceitáveis;

..10: - Utilizar de forma inadequada os recursos disponíveis. O negociador hábil tem pelo menos duas características. Não faz acordos que venha a se arrepender e utiliza, da melhor maneira possível, os recursos que dispõe, sejam eles referentes a poder, tempo, ou informação;

..11: - Não identificar quais são as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos, o que acaba criando polarização e conflitos entre as partes. Comece a negociação pelos interesses comuns;

..12: - Descuidar-se de formular alternativas de ganho comum. Para poder formulá-las é necessário criatividade e uma boa dosagem entre pensamento convergente e divergente;

..13: - Não verificar quais os possíveis temores do outro negociador. Existe sempre uma série de temores subjacentes em grande parte das negociações, tais como ter o ego diminuído ou o status prejudicado, sobretudo perante o próprio eleitorado. É sempre bom ressaltar que todo negociador tem seu eleitorado e que, muitas vezes, suas ações são mais em função deste eleitorado do que de qualquer outra coisa. Deixe sempre uma saída honrosa para o outro;

..14: - Não identificar as intenções do outro. As posições numa mesa de negociação são decorrentes de atitudes mentais e de valores. É preciso, portanto, identificar se estamos diante de uma situação de colaboração, em que a premissa subjacente é a de que o bom negócio é bom para ambas as partes, ou seja, o ganha/ganha, ou se estamos diante de alguém que quer levar vantagem em tudo, ou seja, o ganha/perde;

..15: - Não atentar para o estilo e interesses do outro. Como decorrência apresentar argumentação sem nenhuma força persuasiva, distante do entendimento, da lógica, da emoção, das soluções e benefícios para o outro negociador. As pessoas estão interessadas, sobretudo, em soluções e benefícios;

..16: - Desconhecer os sinais verbais e não verbais ou processá-los de forma inadequada. Em todas as negociações são lançadas muitas deixas que só podem ser interpretadas corretamente por quem estiver atento à figura do outro negociador, isto é, vendo e ouvindo efetivamente. O negociador pró-ativo vê antes;

..17: - Não levar em conta o tempo de aceitação do outro. Todos nós diante de idéias diferentes temos um tempo para processá-las e aceitá-las. A compreensão deste tempo diferencia o bom do mau negociador. É preciso ter paciência, saber esperar ou fazer a hora e a vez;

..18: - Descuidar-se do clima da negociação. O clima de uma negociação pode ser de apoio ou defensivo e pode significar a diferença entre um desfecho bom para ambas as partes ou um impasse. Ajuda muito se você colocar primeiro os fatos, depois as opiniões;

..19: - Formular inadequadamente seus objetivos máximos (desejáveis) e mínimos (necessários). Isto ocorre, muitas vezes, porque na formulação destes objetivos não se leva em conta a nossa Madi, ou seja, a Melhor Alternativa Disponível no caso de um impasse na negociação.

..20: - Como conseqüência, às vezes, cedemos mais do que devíamos. Outras vezes, ficamos intransigentes, para depois verificarmos que perdemos uma boa oportunidade;

..21: - Esquecer-se de que quem concede mal concede o dobro. A arte da concessão está em descobrir e valorizar o que é importante para o outro negociador e pouco importante para você e identificar a seqüência correta. Sempre leve em consideração que aquilo é importante para você pode não ter a menor importância para o outro negociador;

..22: - Não diagnosticar corretamente as causas dos impasses e, com isto, acirrar os impasses ou fazer concessões inadequadas. Lembre-se de que os impasses têm cargas emocionais acentuadas. Trate delas com muito cuidado e preveja saídas estratégicas para possíveis impasses;

..23: - Repetir constantemente as mesmas táticas, por falta de repertório. É sempre conveniente atentar que táticas percebidas a tempo podem ser neutralizadas e revertidas e, muitas vezes, irritam o outro negociador. Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder;

..24: - Fazer a apresentação da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase de exploração ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende antes de se fazer compreender;

..25: - Negociar em equipe sem definir, previamente, papéis e códigos de comunicação. Defina também procedimentos para retiradas estratégicas;

..26: - Esquecer que a negociação só termina quando o acordo foi cumprido e não quando o acordo foi firmado. Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado;

..27: - Não procurar aprender alguma coisa de cada negociação efetuada. A prática só é boa mestra para quem sabe aprender com ela. Quem não sabe comete sempre os mesmos erros e cada vez mais.

Estas são algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores. Convém refletir sobre elas e, se por acaso você se perceber em alguma destas situações, não seria nada mau, buscar formas de superá-las. Com toda certeza, esta reflexão será mais rica caso você a faça com alguém com quem negocia freqüentemente. Só assim terá oportunidade de validar suas percepções.

Ah! Mas estou supondo uma coisa. Que o negociador tenha conhecimento do seu negócio. Caso contrário, é como andar de táxi numa cidade desconhecida. Você até pode chegar ao seu destino. O problema é que o caminho que vai percorrer pode se transformar numa longa história.

As Cinco Doenças do Gerenciamento de Projetos

2008-07-31T08:25:00.000-07:00

Porque os Projetos atrasam e o que fazer sobre isso.

Como é possível completar mais projetos, mais rápido, sem sacrificar a qualidade ou o escopo, quando seus recursos já estão mais do que sobrecarregados?

Seus projetos sofrem de alguns desses efeitos indesejáveis?

Atrasados;

Recursos sobrecarregados;

Mudanças em excesso (devido aos longos prazos do projeto);

Recursos não disponíveis quando necessários (mesmo quando prometidos);

Prioridades mutáveis e retrabalho.

Este artigo define as cinco razões relacionadas ao comportamento humano, responsáveis por seus projetos estarem atrasados e que, se você não abordá-las, continuarão a atrasá-los.

Nós descobrimos, através de anos de prática e pesquisa, que projetos sofrem de destinos similares. Examinando nossa biblioteca de mais de cem livros sobre gerenciamento de projetos e liderança descobrimos que o livro mais antigo e o mais novo, sobre gerenciamento de projetos, identificam as mesmas reclamações. Por mais de 50 anos os projetos têm sofrido dos mesmos efeitos. Por quê? O que poderia estar causando tal fracasso, universalmente, por tanto tempo? Caso você acredite que seu trabalho é diferente, também descobrimos que não importa qual tipo de projetos você gerencia. Projetos de energia, militares, tecnologia da informação, construção e dúzias de outros campos sofrem de destino idêntico.

Cinco razões, contra as quais seus projetos lutam, foram identificadas:

Multi-tarefa nociva;
Síndrome do Estudante;
Lei de Parkinson;
Dependência entre tarefas;
Matemática do gerenciamento de projetos, onde 2+2=5.

Você deve se preocupar com essas cinco causas porque elas atrasam os benefícios e resultados do projeto para sua empresa e seus clientes. Essas causas também atrasam o fluxo de caixa de um projeto finalizado e permitem que sua equipe e seu cliente encontrem uma janela de oportunidade maior para fazer mudanças que ameacem o próprio projeto. Imagine a redução de pedidos de alteração se seu projeto fosse completado duas vezes mais rápido. Lembre-se, se você continuar fazendo o que sempre fez, continuará obtendo o que sempre obteve, projetos atrasados.

Causa Nº 1: Multitarefa Nociva

Você ou sua equipe enfrentam constantemente prioridades que mudam, fazendo com que interrompa uma tarefa e trabalhe em outra? Tem alguém esperando pela saída de sua tarefa para que possa fazer o trabalho dele/dela? Esta é a definição de multitarefa nociva. Dito isto, nem toda multitarefa é nociva. Quando ninguém está esperando pela sua saída não há nada de errado em comutar entre várias tarefas.

Por que fazemos multitarefas? Para alguns de nós é por causa do tédio de trabalhar em uma coisa por vez. Nossa mente exige estimulação mais alta e, portanto, continuamente mudamos de assunto. Freqüentemente a culpada é a má priorização. Nos pedem para iniciar várias tarefas simultaneamente e cada uma delas possui um “cliente” esperando por sua saída. Cada cliente quer que a tarefa dele progrida e constantemente pergunta “já terminou?”, forçando-nos a comutar repetidamente para a tarefa dele para que algo seja feito e reportar o progresso. Enquanto estamos trabalhando nesta tarefa, outros clientes pedem o status de suas respectivas tarefas. Este ciclo nos força a comutar tarefas repetidamente. Naturalmente, ao trabalhar numa tarefa você não está fazendo progresso em nenhuma outra. Se seus clientes contam com uma entrega rápida, eles levarão seus negócios para outro lugar. Para alguns clientes só o progresso já é suficiente. Não é necessário que seja rápido, desde que esteja sendo feito. Porém, mesmo se você tiver sorte o bastante para ter tais clientes, qual é o impacto em você e no seu negócio?

Qualquer quantidade de tempo não trabalhado numa tarefa significa que a tarefa está sendo atrasada mais do que seria se você se dedicasse ao seu término. Assim, a multitarefa sempre faz com que uma tarefa demore mais do que deveria. Entre outros fatores que se somam está o tempo de raciocínio que leva para “entrar no trilho” para tornar-se criativo. Para tarefas como engenharia, programação e redação esse tempo pode ser uma parte significativa do tempo total da tarefa quando se faz multitarefa. Para o trabalho manual isto pode incluir o tempo de ajuste da máquina, preparação das ferramentas e equipamentos apropriados e colocá-los de volta em seus lugares. Existem algumas tarefas onde o tempo de ajuste é desprezível e não é um fator, mas essas são poucas no mundo do trabalho intelectual. Estimativas indicam que o ajuste, ou tempo de raciocínio, pode igualar ou mesmo exceder o tempo real da tarefa, para tarefas altamente cognitivas. Um exemplo inclui escrever este artigo. Quando eu me distancio dele para fazer outra coisa qualquer e depois volto, preciso ler o segmento inteiro de novo para descobrir onde eu estava e o que estava pensando quando parei. Isto toma um tempo extra, que poderia ser devotado a mais escrita.

Pense como a multitarefa afetaria você numa fila de caixas da mercearia. Imagine que, em vez de atender uma pessoa por vez, o processo de pagamento no caixa incluísse a varredura de um produto de cada pessoa na fila, e então fosse repetido. Se há apenas uma pessoa na fila, o tempo necessário para o pagamento seria apenas o tempo necessário para varrer seus produtos, pegar seu dinheiro e empacotar suas mercadorias. Entretanto, se após você chegar na fila e um ou mais de seus itens tivessem sido registrados, outra pessoa entra na fila e, em vez de completar seu pedido, o caixa pegar um item desta outra pessoa, registrá-lo, e depois pegar um de seus itens, registrá-lo, e repetir. Agora demorará duas vezes mais para você completar sua compra. Enquanto o caixa está registrando seus itens e, simultaneamente, o da pessoa atrás de você, outra pessoa entra na fila. Agora o caixa pega um item seu, depois um da próxima pessoa, e depois um da nova pessoa, e repete. O que acontece quando outra pessoa entra na fila? Como você pode ver, quanto mais pessoas entrarem na fila, mais demorará para você completar sua transação. Você compraria nesta loja mais de uma vez? Não. Então, por que você faz isso com sua equipe e com seus clientes? A forma mais rápida de completar uma transação é começá-la e fazê-la até terminá-la. Você pode, então, concentrar-se na tarefa e no cliente. É mais rápido e fornece o melhor serviço ao cliente. Ninguém reclama, a menos que a fila fique muito grande. Quando comutamos de tarefas, o risco de problemas com a qualidade também aumenta. Nos esquecemos do que foi feito e do que não foi feito. Nós corremos para retornar à outra tarefa. Passamos por cima de pequenos detalhes em nosso ajuste. A pressão de clientes irados adicionam estresse ao trabalho, nos tornando menos satisfeitos e sujeitos a negligenciar um bom serviço. O envolvimento da gerência aumenta, para lidar com clientes “importantes” ou altamente impacientes, e a aceleração (despacho) começa a tornar-se uma forma de lidar com eles. Quanto mais e mais clientes começam a exigir um serviço mais rápido, a gerência começa a focar em métodos complicados de priorização para satisfazer a todos e manter os empregados focados em “fazer a coisa certa”.

A multitarefa nociva força as pessoas a dar estimativas maiores do que o necessário para as tarefas. Se você sabe que não lhe será permitido iniciar uma tarefa, trabalhar nela até terminar e depois prosseguir para a próxima tarefa, você será forçado a dar uma estimativa muito maior sobre quanto tempo levará para completar a tarefa. Se você sabe que levará dois dias para completar uma tarefa, mas também sabe que será interrompido, incluirá o tempo de interrupção na estimativa. Agora, uma tarefa de dois dias é estimada em 10 dias. Seu cliente esperará dez dias? Você decide. Seu cliente ficaria mais motivado a fazer negócio com você se você prometesse dois dias em vez de dez? Imagine a vantagem competitiva da promessa de menor duração. Imagine o melhor ambiente de trabalho criado para os membros da sua equipe quando você elimina os métodos complicados de priorização, a constante aceleração (despacho), os clientes zangados e a constante vigilância da gerência.

Nem toda multitarefa é nociva. Como saber a diferença? Lembre-se, multitarefa nociva é quando uma tarefa está sendo atrasada e a pessoa a quem você deve o resultado está esperando você terminar. Na verdade, a multitarefa nociva pode atrasar o término de todo o projeto. Porém, se ninguém estiver esperando pelo resultado então não é multitarefa nociva. Pode não ser eficiente, mas pode não significar muito. Por exemplo, lhe pedem para encher 100 envelopes e colocá-los no correio para amanhã. Já que o correio passa apenas uma vez ao dia e já é muito tarde para colocá-los hoje, não importa se você dobrar todos os papéis primeiro e depois envelopá-los (multitarefa), ou dobrar um papel e envelopá-lo e depois prosseguir para o próximo (sem multitarefa). Entretanto, se o carteiro estiver chegando a qualquer minuto e você tem um item crítico para enviar, seria insensato fazer multitarefa simplesmente para ser eficiente. Nesse caso a tarefa requer dobrar, envelopar, selar e enviar o lote, sem interrupção.

Algumas funções são guiadas por multitarefa. Nem toda função deveria eliminar a multitarefa. Por exemplo, uma secretária, um chefe de cozinha e muitas outras funções exigem a movimentação de muitas partes. Isto é multitarefa nociva? Não necessariamente. Devido à natureza muito curta da tarefa, e de tempos de espera embutidos na própria tarefa, o atraso é usualmente tolerável. Você pode precisar responder várias chamadas telefônicas e colocar pessoas na espera. Este atraso não é geralmente um problema até que se torne excessivo. Eventualmente o cliente determina um limite na quantidade de tempo que você pode permitir nos atrasos por multitarefa, antes que ele desligue e faça negócio em outro lugar. Todos nós gostaríamos que nossas chamadas fossem respondidas imediatamente, nosso problema fosse abordado sem ficar esperando, e então concluiríamos nossa chamada. Porém, devido à curta duração da transação, nós estamos dispostos a aceitar uma certa quantidade de demora.

A simulação de tarefas demonstra os efeitos da multitarefa nociva. Em simulações de projetos reais (usando a simulação com três projetos, de Tony Rizzo) realizadas em meus seminários, os estudantes realizam três projetos com multitarefa. Os efeitos criados durante este exercício são caos, confusão, montes de ordens e muitas atividades adicionais de “gerenciamento”. É bastante estressante. Quando eles terminam eu os desafio a fazer duas vezes mais projetos, seis no total, em menos tempo do que os três originais. Eles nunca acreditam que isto é possível. Eles também não querem enfrentar mais esse tanto de estresse. Entretanto, uma vez que removemos a multitarefa nociva, eles sempre fazem duas vezes mais projetos em menos tempo e sem o caos, sem gritaria, e muito menos estresse. A única diferença entre os dois eventos é a multitarefa nociva. Quando sua equipe está fazendo multitarefa isso exige uma sobrecarga considerável de gerenciamento. Alguém precisa manter o registro do que está sendo trabalhado, o status, o tempo previsto de término, e atualizar o cliente repetidamente. Cada pedaço dessa sobrecarga pode ser eliminada. Se sua experiência é parecida com isso, você tem muito a ganhar removendo esse obstáculo. Se você deseja conseguir fazer duas vezes mais, no mesmo período de tempo, e reduzindo o estresse, pare com a multitarefa. A figura abaixo fornece um exemplo gráfico dos resultados da multitarefa versus a não multitarefa.

Na Figura 1, note o término antecipado devido à remoção do tempo de ajuste (raciocínio). Também note o prazo de entrega de cada tarefa. Mesmo se os dois cenários demorarem a mesma quantidade de tempo total (zero tempo de ajuste/raciocínio), a vantagem de não fazer multitarefa é significativa. Se alguém estiver esperando pelos resultados da Tarefa-A antes que possa realizar sua tarefa, é fácil ver que sem a multitarefa a próxima tarefa pode começar consideravelmente mais cedo. E mais ainda, note que quando se faz multitarefa as três tarefas são completadas em rápida sucessão. Se os resultados de todas as três tarefas forem para o mesmo recurso, o destinatário agora herdou a carga da multitarefa. Isto cria uma pilha de trabalho completado que se move correnteza abaixo, assim como um excesso de trabalho em andamento. E tem mais, pode-se ter perdido tempo enquanto o próximo recurso esteve esperando pela saída. Ele pode ter ficado “ocupado” com trabalho, para ter certeza de que não seria pego sem ter o que fazer (e arriscar ser demitido). O tempo gasto nessa “ocupação com trabalho” não avançou o projeto e pode até mesmo ter contribuído para atrasá-lo.

Geralmente me perguntam sobre o “tempo morto” durante as tarefas. “Supõe-se que eu fique sentado, fazendo nada, quando eu chegar num ponto de uma tarefa onde eu estiver esperando por outros?” Não. Lembre-se, é apenas multitarefa nociva se alguém está esperando pelos seus resultados. Isto é, alguém está esperando pela sua saída para realizar o trabalho dele/dela. Por exemplo, se você está cozinhando e coloca o assado no forno, você está esperando o forno completar a tarefa dele. Você está livre para se mover para outra tarefa enquanto espera. Entretanto, esteja pronto para continuar imediatamente a tarefa anterior quando o forno tiver acabado, caso contrário, você queimará o assado.

Causa Nº 2: Lei de Parkinson

A multitarefa nociva faz os membros da equipe embutirem maior segurança nas estimativas de tarefas. Vamos examinar mais detalhadamente o tópico da estimação das tarefas e avaliar a validade e o prejuízo causado ao inflacionar a quantidade de segurança nas estimativas de duração. Quando atribui-se uma tarefa para uma pessoa, a primeira pergunta é: “Quanto tempo você vai demorar?” Você concorda que as pessoas têm uma tendência a incluir “proteção” na estimativa da duração, para acomodar fatores externos como “Murphy” e multitarefa? Pense numa tarefa recente que você estimou. Que nível de certeza você ofereceu? Foi 100%? Provavelmente não, pois algo poderia acontecer e impedir você até de completar a tarefa, tal como uma morte e, portanto, 100% de certeza não é alcançável. Que tal 50%? Mesmo neste nível de certeza você estaria atrasado em 5 de cada 10 vezes. Talvez sua oferta tenha sido próxima a 90%. Isto significa que 9 em cada 10 vezes você está no prazo. Isto parece razoável? Que nível de certeza você exige de sua equipe? Você exige que suas estimativas sejam precisas toda vez? Ou você está bem com atrasos em 5 de cada 10 vezes? A maioria dos gerentes quer que as pessoas forneçam estimativas “precisas”, o que não faz sentido porque uma estimativa, por definição, é apenas uma aproximação.

Intelectualmente nós entendemos que estimativas não são exatas. Mesmo assim, nós as exigimos. Por quê? Há uma crença subjacente de que se podemos determinar precisamente o tempo para cada tarefa, e nos assegurarmos que cada tarefa seja terminada “no prazo”, então o projeto terminará no prazo. Porém, nós também sabemos que o objetivo não é terminar cada tarefa no prazo, mas completar o projeto no prazo. A realidade do trabalho do projeto é que a incerteza existe e, portanto, o tempo das tarefas não pode ser determinado, apenas estimado. O resultado da exigência de estimativas precisas é que as estimativas de duração são convertidas em compromissos. Assim, para fornecer uma estimativa realista devemos levar em conta todas as coisas que podem impactar na duração da tarefa, embutindo segurança.

Quando uma “pequena” segurança é adicionada às estimativas elas não são consideradas como irrazoáveis porque, mentalmente, nós adicionamos a segurança considerando uma distribuição normal do tempo. Numa distribuição normal, 50% do tempo está de um lado da média e 50% do tempo está do outro lado da média. Assim, avançar de 50% de probabilidade para 80% não parece ser significativo (veja a Figura 2).

Porém, tempos de tarefas não são “normais”. De fato, não existe tal coisa como “normal”. A distribuição normal ocorre apenas na matemática, não na vida real. Devido ao Teorema do Limite Central, se incluirmos amostras suficientes, eventualmente teremos a distribuição “normal”. Um exemplo bobo é se eu colocar um pé num balde de água fervente e outro pé num balde de água gelada, na média, eu devo me sentir confortável. Tempos de tarefas não seguem uma curva normal. Em vez disso, eles começam em algum lugar além do zero (toda tarefa deve tomar alguma quantidade de tempo) e então a probabilidade de completá-la como prometido aumenta rapidamente, e logo começa a diminuir numa longa cauda (veja a Figura 3).

Quando comparar os dois gráficos verá que a “pequena” segurança embutida é, na realidade, bastante grande. Quando maior a incerteza da tarefa, mais a cauda cresce. O resultado é uma tarefa com aproximadamente metade de sua duração estimada sendo segurança.

O único a adicionar segurança é o membro individual da equipe? Nunca. Posteriormente, o gerente toma as tarefas estimadas com segurança e adiciona a sua própria segurança. Em cada nível de gerência mais segurança é adicionada (ver Figura 4).

Essa segurança adicional desnecessariamente prolonga a data de término do projeto e, de fato, não protege contra a incerteza. Algumas vezes outra doença ocorre, isto é, todo mundo inflaciona suas estimativas porque sabem que o nível acima irá cortá-las. Já que o recurso não sabe o quanto será arbitrariamente cortado, ele “chuta” o quanto inflacionar a duração. Continuando, já que o próximo nível não tem idéia de quanta segurança foi adicionada, ele corta “chutando” o quanto de segurança ele acha que foi adicionada. O processo todo é ridículo.

Se há tanta segurança embutida em cada tarefa, por que as tarefas continuam a atrasar? Não deveriam elas terminar no prazo ou antes? Se você concorda que a segurança é embutida para levar em conta o desconhecido (Murphy), e que Murphy não ataca toda tarefa como previsto, então a maioria das tarefas não deveria terminar no prazo. Deveria terminar antes. Apenas uma tarefa ocasional, que teve tudo imaginado durante a estimação, e aí teve uma sorte muito pior, deveria atrasar. Se as tarefas não estão terminando antes na maior parte do tempo, então a segurança está sendo perdida. Mesmo uma tarefa que termina no prazo é inaceitável, pois aproximadamente metade do tempo estimado estava reservado para eventos que nunca ocorreram (Murphy).

O mais notável ainda é que as pessoas se esforçam para cumprir o pedido absurdo de fornecer estimativas precisas. Por quê? Você concordaria que a maioria das pessoas quer ser considerada confiável? Se é assim, isto significa que nós tentamos cumprir nossos compromissos, certo? E se isso é verdade, o resultado é que nós adicionamos segurança e lutamos para impedir que ela seja removida por outros. Se temos segurança extra embutida, que não foi necessária, então usamos esse tempo extra para fazer um trabalho melhor, em vez de reportar um término antecipado. Afinal, se exigimos 6 semanas e entregamos em 4 semanas, qual será a “recompensa” por entregar antes, na próxima vez que pedirmos 6 semanas para uma tarefa? Nossa segurança será cortada. Isto pode fazer com que falhemos em nosso compromisso, nos atrasando e nos tornando não confiáveis. Este fenômeno é tão predominante que possui seu próprio nome: Lei de Parkinson. Esta lei expressa que: “O trabalho se expande para preencher o tempo disponível.” Agora você deve concordar que as pessoas realmente adicionam segurança, mas ela não está sendo usada apropriadamente. Sua prova é que a maioria das tarefas não terminam antes, como seria esperado.

Causa Nº 3: Síndrome do Estudante

A Síndrome do Estudante também é conhecida como procrastinação. A grande diferença é a razão para adiar o trabalho. Procrastinar é ser preguiçoso ou irresponsável. A Síndrome do Estudante é um mecanismo de defesa natural. Significa adiar o trabalho até o último momento possível, não porque somos preguiçosos, pelo contrário, estamos trabalhando duro. Todos caímos presas da Síndrome do Estudante ocasionalmente. Ela ganhou esse nome pela forma como os estudantes lidam com o dever de casa. Imagine seu professor dizendo que você tem uma prova final em 19 semanas. Ele lhe dá todo o material, o livro, os objetivos que serão testados e a data. Quando você começa a estudar? Na véspera da prova. Por quê? Você tem tempo, é por isso. Outras tarefas pressionam mais e, portanto, você atrasa o início de uma tarefa até o último momento, para lhe dar tempo de completar outro trabalho, muito provavelmente também sendo feito no último momento.

Geralmente as pessoas dizem que não podem estimar com qualquer precisão o quanto uma tarefa irá durar. Eu discordo. A evidência para esta afirmação é que as pessoas realmente sabem o último minuto possível que elas têm para iniciar uma tarefa, ou arriscar atrasar. Quando foi a última vez que você adiou algo até o último minuto e foi capaz de escolher o último minuto real? Você trabalhou a noite toda para completar a tarefa e imprimiu o resultado exatamente antes da grande reunião. O papel ainda está morno na entrega, mas você conseguiu. Esse problema torna-se mais sério quando consideramos as implicação sobre a qualidade. Sim, você escolheu o último momento possível para completar uma tarefa, mas qual foi a conseqüência em potencial sobre a qualidade? Se algo desse errado não haveria tempo para consertar. Com qual freqüência você erra a escolha do último minuto em tarefas importantes? Eu sugiro que é raro. Eu sei disso por experiência própria. Portanto, podemos concluir que a maioria das pessoas realmente sabem o quanto uma tarefa irá levar (dada alguma probabilidade) quando elas podem se dedicar a ela. Se você quer estimativas mais precisas (mas nunca precisas), identifique a data de entrega e pergunte-se: “Se eu iniciar esta tarefa no último minuto, quando isso seria?” Agora você tem a estimativa da duração da tarefa.

A dificuldade da estimação das tarefas não é conhecer o quanto a tarefa durará, mas “chutar” quantos outros fatores devem ser considerados, já que sabemos que não nos será permitido trabalhar na tarefa sem interrupção. Se as pessoas ainda não estão certas sobre o quanto uma tarefa durará, provavelmente é porque não sabem quando elas conseguirão todas as entradas necessárias para realmente começar a tarefa, sem ter que parar e coletar mais informação. Isto não é um problema. Lembre aos recursos que estão fornecendo as estimativas que você só está interessado em quanto tempo levará para completar as tarefas sem interrupções, com todas as entradas necessárias disponíveis. Depois documente as entradas necessárias para assegurar que não lhes será pedido que iniciem uma tarefa sem que tais entradas estejam sob sua posse. Seu trabalho como gerente do projeto é garantir que eles tenham o que é necessário para realizarem o trabalho deles.

Enquanto você sobrecarregar as pessoas com tarefas e permitir que elas inflacionem os prazos para acomodar outras tarefas, você perpetuará a síndrome do estudante. Esse problema é ampliado pela multitarefa. Nós temos nossa equipe trabalhando em múltiplas tarefas com durações inflacionadas e esperamos que eles priorizem tais tarefas. Tarefas urgentes terão precedência sobre as tarefas importantes. Isto encoraja o embutimento de segurança nas tarefas, que fornece mais tempo do que o realmente necessário, então atrasamos o início das tarefas até que tenhamos absolutamente que começar, devido às demandas concorrentes. E o que acontece quando a tarefa realmente encontra um problema? Onde está a segurança? (Uma pergunta melhor seria: “Quando é a segurança?”) Está no passado. Não podemos usá-la mais (ver Figuras 5 e 6).

Note, no desenho, que quando embutimos a segurança nós, mentalmente, colocamos a proteção no final da tarefa. Porém, devido à síndrome do estudante, nós não começamos a tarefa imediatamente e, portanto, começamos a tarefa tarde. Quando o problema ataca, a segurança com a qual contávamos já não está mais disponível.

Algumas pessoas enfatizam que tudo isto não pode ser verdade. Na verdade, quando minha equipe me fornece uma estimativa eles quase sempre atingem essa estimativa. Isto pode ser verdade. Entretanto, é verdade porque é uma profecia auto-realizável. A tarefa torna-se vítima das questões mencionadas anteriormente, fazendo com que seja completada como previsto, porque as pessoas querem ser vistas como confiáveis. Como você pode ver, se a tarefa é iniciada imediatamente e não há problemas sérios, a segurança embutida é consumida pela Lei de Parkinson. Se nós não começarmos a tarefa imediatamente e ocorre um problema, a tarefa será atrasada. Se começarmos a tarefa atrasada (síndrome do estudante) e nada dá errado, nós completamos a tarefa “no prazo”. De um jeito ou de outro, a segurança foi gasta. Esse é um tempo que fez com que a duração do seu projeto seja estimada muito além do que era necessário. Isso também torna seu projeto menos competitivo.

Causa Nº 4: Dependência Entre Tarefas

Em projetos, todas as tarefas dependem de outras. Em seu livro "The Mythical Man Month" ("O Mito do Homem-Mês"), Fred Brooks respondeu à pergunta sobre como os projetos atrasam: "Um dia por vez". Você já notou que se a data final do seu projeto desliza, é quase impossível recuperá-la? Você também já notou o quão fácil é atrasar, mas o quanto é difícil adiantar? Se já, então você entende os problemas criados pela dependência entre tarefas.

Um efeito negativo causado pela dependência entre tarefas é explicado no seguinte exemplo. Você tem uma tarefa que foi estimada em 5 dias, incluindo a segurança, a inicia imediatamente e a completa "mais cedo". A pessoa que recebe sua saída está pronta para usá-la imediatamente? Geralmente não. Portanto, se você entregar os resultados em 3 dias, a próxima pessoa não vai tocá-los por 2 dias adicionais, porque ela não está agendada para começar a tarefa dela até aquele dia. Assim, a segurança embutida é perdida, mesmo com a tarefa sendo terminada antes. Para superar esse problema você precisa ter um sistema de projetos que garanta que todas as tarefas comecem, não quando elas estão agendadas para começar, mas quando as entradas necessárias estiverem disponíveis. Isso é especialmente vital com as tarefas no caminho crítico (ou na corrente crítica).

Outro efeito negativo causado pela dependência entre tarefas é bem conhecido na teoria da probabilidade, chamado de "probabilidade de eventos dependentes" (também conhecido por outros nomes). Essa teoria afirma que o tempo total requerido para eventos dependentes, em termos de probabilidade, é o produto da probabilidade de todos os eventos dependentes. Veja como isso impacta você (Figura 7).

Se você tem três tarefas que são dependentes uma da outra, e cada uma tem uma chance de 90% de ser terminada no prazo, qual é a probabilidade de todas as três serem completadas no prazo? Cerca de 73%! Devemos calcular a probabilidade de terminar a Tarefa-1 (90%) e depois calcular a probabilidade de terminar a Tarefa-2, dada sua dependência com a Tarefa-1 (90% x 90% = 81%). Como pode ver, a probabilidade de terminar a Tarefa-1 e a Tarefa-2 no prazo é de apenas 81%. Podemos então calcular a probabilidade de completar a Tarefa-3, dada sua dependência com a Tarefa-1 e a Tarefa-2 serem completadas no prazo (90% x 90% x 90% ? 73%). Com apenas três tarefas, cada uma com 90% de chance de terminar como prometido, há apenas uma chance de 73% de terminarmos, de fato, todas as três como prometido. Não precisamos de muitas tarefas para alcançar uma probabilidade zero de terminar o projeto no prazo.

Você pode estar pensando: "Eu não tenho esse problema, porque eu realizo as tarefas em paralelo, em vez de em série." Vamos examinar esta solução (Figura 8).

Se cada tarefa possui uma chance de 90% de ser feita como planejado, qual é a chance do projeto todo terminar no prazo? Sua primeira reação pode ser 90%. Porém, já que o término do projeto depende do término de todas as tarefas, devemos usar o produto de cada evento dependente para determinar o tempo provável de término. Neste caso, vamos multiplicar 90% de cada tarefa em paralelo, obtendo a mesma chance de 73% de término no prazo. Agora você pode ver porque tentar fazer com que cada tarefa termine no prazo não significa que o projeto terminará no prazo. Será exigido que toda tarefa dependente termine como planejado, para que o projeto termine no prazo. Esse efeito fez com que os gerentes de projetos concluíssem que a única forma de terminar um projeto no prazo é garantir que todas as tarefas, realmente, terminem no prazo. Tal solução exigiria que todas as tarefas sejam estimadas com 100% de precisão. Mesmo se isso fosse possível, faria com que os tempos das tarefas tivessem uma duração inimaginável.

Para entender melhor como os atrasos são passados adiante, mas os adiantamentos não, examine a Figura 9.

Este projeto foi planejado para durar 17 dias. O quanto adiantado ele poderia terminar se a primeira tarefa estivesse cinco dias adiantada? Os mesmos 17 dias. A razão é que nós somos dependentes do término de todas as cinco tarefas. Portanto, mesmo se uma tarefa estiver adiantada, o projeto não terminará adiantado em nada. E se as primeiras quatro tarefas terminassem 5 dias antes? A duração do projeto ainda seria de 17 dias. Agora pense na duração do projeto se apenas uma tarefa atrasar 5 dias. O projeto levaria 22 dias. Como podemos ver, adiantamentos não são passados adiante, atrasos sempre são.

Uma dependência adicional não discutida, e geralmente proibida na metodologia do caminho crítico, é a dependência de recursos. Na imagem seguinte (Figura 10),

temos um projeto que inclui dependências de tarefas e de recursos. Note que as tarefas A e D ambas requerem o uso do recurso "programador". Para completar as tarefas C e D temos que completar A e B. Para iniciar a tarefa D também precisamos completar a tarefa A, devido à dependência de recurso. Dado que cada tarefa possui uma probabilidade de terminar no prazo de 90%, qual é a probabilidade deste projeto terminar no prazo? Apenas 73%! Embora não haja uma seta ligando a tarefa A à tarefa D, a dependência permanece. Com essa dependência encontramos todos os problemas mencionados previamente. Entretanto, dependências de recursos não são calculadas em redes de projetos tradicionais.

Vamos examinar o ciclo vicioso de lógica que ocorre devido ao fato de fazer as estimativas se tornarem compromissos. Lembre-se que as pessoas querem ser vistas como confiáveis e, portanto, tentam completar as tarefas o mais próximo da data compromissada quanto possível. Isto impede que a proteção seja removida nas estimativas futuras e as ajuda a serem vistas como confiáveis.

Quando um projeto está atrasado, qual é a resposta típica? Conduza uma atividade de lições aprendidas e identifique as tarefas que atrasaram o projeto. Qual é o comportamento criado por essa descoberta? Da próxima vez que criarmos um plano de projeto, adicionaremos mais segurança e detalhes a esses tipos de tarefas. Porém, se adicionarmos mais segurança e não mudarmos como medimos as pessoas, para permitir que os términos antecipados e atrasados se compensem entre si, então o projeto não terminará "no prazo" da próxima vez. Igualmente, se nas tarefas culpadas por atrasar o projeto adicionarem mais segurança, esse projeto será planejado para durar ainda mais. Se os ganhos e os términos antecipados não se compensarem e o projeto ainda não terminar no prazo, nas lições aprendidas descobriremos quais tarefas atrasaram o projeto. Como você pode ver, isso torna-se um laço negativo. Estamos atrasados, culpamos tarefas, adicionamos mais segurança, ficamos atrasados de novo, culpamos tarefas, adicionamos segurança, e assim por diante. Eventualmente, seus clientes procurarão seu concorrente, porque seus projetos demoram demais. Seus clientes determinam o quanto você pode aumentar o cronograma por conta do gerenciamento deficiente.

Uma última questão relacionada com tarefas que se integram umas com as outras. Qualquer lugar em que há integração de tarefas há riscos adicionais. As coisas nem sempre se encaixam como esperamos. O que acontece quando tarefas que se integram têm problemas? O projeto é atrasado. Sim, você poderia colocar mais segurança nesses pontos, mas ela seria desperdiçada como já descrito. Esse problema pode ser superado apenas por um método de agendamento que considere a variação e a incerteza nas durações das tarefas. Ele não pode ser superado simplesmente declarando que as pessoas "devem" terminar no prazo. O método de agendamento que gerencia essas questões é chamado Corrente Crítica. Encorajo os leitores a lerem "Corrente Crítica", de Eliyahu Goldratt, para mais informação sobre o assunto.

Causa Nº 5: Matemática do Projeto 2+2 = 5

Em gerenciamento de projetos as coisas nem sempre são o que parecem. Esse efeito negativo é bastante simples, embora geralmente negligenciado. Se você tivesse um projeto com duas tarefas, cada uma com 2 dias de duração, quanto tempo ele levaria? Sem considerar as questões acima, a resposta acima seria 4 dias. Porém, você sabe que a probabilidade é muito menor do que você pensava. Eis o cenário: você está trabalhando na Tarefa-1 e sua saída vai para o recurso para realizar a Tarefa-2. Digamos que você é um santo e que começa sua tarefa no prazo, trabalhou nela até terminar, sem multitarefa, e completou-a no final do dia 2, como prometido. É normal completar seu trabalho, imediatamente levar seus resultados para a próxima pessoa (como se você realmente soubesse quem é) e entregá-los a ela para que comece? Não. Todavia, você conclui que terminou no prazo, então você relata o término para obter o crédito de ter terminado no prazo e dá o dia por encerrado. Na manhã seguinte você pega seu café, lê seu e-mail e faz qualquer outro trabalho pendente. Então você pega seus resultados de ontem e os entrega à próxima pessoa na fila. Agora perdemos metade de um dia.

Parte II do cenário: Será que a pessoa para quem você entregou os resultados irá parar imediatamente o que estiver fazendo, limpar a mesa e começar a trabalhar no próximo passo para esse entregável? Não. Ela vai lhe agradecer pela entrega, apreciar que você está geralmente no prazo e trocar fofocas com você. Ela reconhece que não há pressa para começar imediatamente, já que existe uma rede de segurança embutida nas estimativas de duração. Agora é a hora do almoço. Ela retorna ao escritório, realiza mais algum outro trabalho, e pensa em iniciar sua tarefa, mas, é o final do dia, e nada como um novo início amanhã. Ela vai prá casa. Agora, outro meio dia está perdido. Quando ela começa a tarefa na manhã seguinte, já está um dia atrasada, causando atraso para outros, e agora o projeto está atrasado. Assim é como uma tarefa de 2 dias mais uma de 2 dias resulta em 5 dias. Alguns argumentam que a segunda pessoa muito provavelmente irá acelerar e terminar em um dia, e o projeto não ficaria atrasado. Isto poderia acontecer. Provavelmente acontece freqüentemente. Mas isso admite que a tarefa não era mesmo uma de dois dias, mas uma tarefa de um dia com um dia de segurança, que foi perdida, atrasando o projeto. Isso pode facilmente ser superado garantindo que cada nome de tarefa inclua a transferência. Por exemplo, em vez de "Completar o relatório" como uma tarefa, poderia ser "Marketing obtém o relatório completadov. Agora a pessoa que realiza a tarefa não ganha crédito por completá-la até que esteja nas mãos do próximo recurso. Além disso, a pessoa que realiza a tarefa não pode marcar sua própria tarefa como terminada. Apenas o recurso que precisa de sua entrega pode validar que você “terminou”. Isto impede entregas atrasadas assim como fornece ao próximo recurso na fila a oportunidade de rejeitar resultados com má qualidade, que impactem seu trabalho. Este método foi chamado de efeito "papa-léguas" pelo Dr. Goldratt. O efeito é similar à corrida de revezamento, onde devemos ter certeza que a próxima pessoa na fila está sempre pronta para iniciar o trabalho numa tarefa do projeto quando entregue. Muitos gerentes de projetos vão tão longe quanto contatar o próximo recurso na fila e notificá-lo sobre quando sua tarefa predecessora terminará, para que tenha oportunidade de limpar sua mesa em preparação para o trabalho vindouro.

CONCLUSÃO

Agora você conhece as cinco principais doenças que fazem seus projetos atrasarem. Para remover esses obstáculos você precisará parar a multitarefa nociva, desenvolver um sistema que permita que as tarefas adiantadas e atrasadas se compensem entre si, que leve em conta a probabilidade dos eventos dependentes, que pare os efeitos da Lei de Parkinson, que garanta que, quando uma tarefa é completada, o resultado aparece quase instantaneamente para a próxima tarefa na fila, e que pare a prática de adicionar segurança a cada tarefa.

Sobre o Autor

Allan Elder é presidente da No Limits Leadership, Inc., uma empresa de consultoria dedicada a ajudar as organizações a entregar mais projetos, mais rápido, atráves da liderança eficaz. Allan trabalhou como diretor de GSI (Gerenciamento de Sistemas de Informação) para a segunda maior empresa de seguros corporativos e a maior empresa de segurança na Califórnia. Allan foi certificado como PMP, é um “Jonah” na Teoria das Restrições, possui bacharelado em Telecomunicações, mestrado em Gerenciamento de Projetos e Ph.D. em Organização e Gerenciamento. Além de seu trabalho em consultoria, Allan é o principal instrutor de gerenciamento de projetos para a Universidade da Califórnia, Irvine, prestou consultoria e lecionou para a UCI Graduate School of Business, e foi um Examinador Sênior para o California Award for Performance Excellence (CAPE) por três anos. Allan pode ser contatado em aelder@nolimitsleadership.com.

Sobre o Tradutor

Adail Muniz Retamal é diretor da Heptagon Tecnologia da Informação Ltda, empresa de consultoria e treinamento focada na aplicação da Teoria das Restrições em geral, e da Corrente Crítica em particular, à Engenharia de Software, metodologias ágeis de gerenciamento e desenvolvimento de software, atuando como catalisador da mudança organizacional, além de ajudar as organizações a construírem sua estratégia e tática para alinhar seus esforços com suas metas. Adail é Engenheiro Eletricista/Eletrônico, atuou como consultor, instrutor e arquiteto de soluções para a Borland Latin America por 4,5 anos. Lecionou em universidades públicas e privadas. É palestrante, articulista e está escrevendo um livro. Adail pode ser contatado em adail@heptagon.com.br.

Autor: Allan Elder, No Limits Leadership, Inc.

Versão traduzidaBrasileira: Adail Muniz Retamal, Heptagon TI Ltda

Gestão de Projetos Melhora Desempenho Empresarial

2008-07-16T08:20:00.000-07:00

As descobertas iniciais de um estudo acadêmico, inovador e independente, sobre o valor da gestão de projetos, desvendadas hoje(16/07/2008) na conferência bienal sobre pesquisa do PMI - Project Management Institute, demonstram claramente que o desempenho empresarial e organizacional pode ser melhorado de forma significativa através da gestão de projetos.

O estudo, "Pesquisando o Valor da Gestão de Projetos," é "inequívoco nas suas descobertas e valida, de forma independente, aquilo em que acreditamos desde o início," disse Edwin J. Andrews, Ph. D., diretor dos Programas & Serviços Acadêmicos e Educacionais no Project Management Institute.

"A gestão de projetos é crítica no ambiente econômico actual, que é urgente e volátil. As empresas, governos e organizações não-governamentais podem maximizar o desempenho e os resultados quando a gestão de projetos é devidamente implementada dentro do contexto da organização em causa."

Os investigadores principais, Janice Thomas, Ph. D., e Mark Mullaly, PMP, conduziram o estudo a partir da Athabasca University em Alberta, Canadá. A sua equipe de quase 50 investigadores, em 17 equipes mundiais, concluiu mais de 18 meses de recolha de dados, incluindo entrevistas com 450 gestores e executivos.

As descobertas preliminares dos investigadores foram divulgadas e podem ser consultadas online em http://www.pmi.org/value. A ser publicado em Outubro de 2008, o estudo irá analisar a gestão de projetos a partir de uma matriz pormenorizada de acordo com a localização geográfica, sector e estrutura organizacional.

"Este estudo é a primeira análise estatisticamente significativa sobre a gestão de projetos de um ponto de vista organizacional," afirmou Andrews.

Mostra de forma clara que todos os envolvidos, desde diretores de topo e gestores de projetos até sub-empreiteiros, fornecedores e outros prestadores de serviços, reconhecem o valor da gestão de projetos para alcançar resultados empresariais e para fazer face às expectativas das partes interessadas.

Embora os gestores de projetos tenham sempre reconhecido o valor e o papel da gestão de projetos, os executivos e os líderes mundiais não têm muitas vezes consciência do papel que a gestão de projetos formalizada pode ter para assegurar os resultados empresariais e para oferecer uma vantagem competitiva.

"A Gestão de Projetos é particularmente importante hoje em dia, à medida que os preços com a energia e com mercadorias disparam e o acesso ao capital é estrangulado," continuou Andrews.

Como este estudo mostra de forma clara, a gestão de projetos oferece soluções empresariais críticas que podem ajudar qualquer empresa ou organização a alcançar resultados empresariais tangíveis e a ser mais competitiva no mercado global da atualidade."

O Project Management Institute é o principal representante das profissões relacionadas com a gestão de projetos em todo o mundo. Fundado em 1969, o PMI tem mais de 400.000 membros e profissionais certificados em 174 países. A certificação da PMI "Project Management Professional" (PMP) é reconhecida mundialmente como a certificação normativa de topo dentro da gestão de projetos.

Fonte: PMI - Project management Institute - http://www.pmi.org/

Resiliência

2008-07-03T10:42:00.000-07:00

Há mais de quarenta anos, a ciência tem-se interrogado sobre o fato de que certas pessoas têm a capacidade de superar as piores situações, enquanto outras ficam presas nas malhas da infelicidade e da angústia que se abateram sobre elas como numa rede engodada.

Por que certos indivíduos são capazes de se levantar após um grande trauma e outros permanecem no chamado
fundo do poço, incapazes de, mesmo sabendo não ter mais forças para cavar, subir tomando como apoio as paredes desse poço e continuar seu caminho?

As experiências e estudos feitos têm mostrado algumas explicações científicas sobre esse fato. A biologia defende o ponto de vista de que cada ser humano é dotado de um potencial genético que o faz ser mais resistente que outros. A psicologia, por sua vez, dá realce e importância das relações familiares, sobretudo na infância, que construirá nesse individuo a capacidade de suportar certas crises e de superá-las. A sociologia vai fazer referência à influência do entorno, da cultura, das tradições como construtores dessa capacidade do individuo de suplantar as adversidades.

A teologia traz um aporte diferente pela própria subjetividade transcendente, uma visão outra da condição humana e da necessidade do sofrimento como fator de evolução espiritual: o célebre “dar a outra face”.

Mas foi o cotidiano das pessoas que passam por traumas, que realmente atravessam o vale das sombras, o que realmente atraiu a curiosidade de cientistas do mundo inteiro. Não são personagens de ficção que se erguem após a grande queda; são homens, mulheres, crianças, idosos, o individuo comum do mundo que retoma sua vida após a morte de um filho, a perda de uma parte de seu corpo, a perda do emprego, doenças graves, físicas ou psíquicas, em si mesmo ou em alguém da família, razões suficientes para levar um individuo ao caos.

Esses que são capazes de continuar uma vida de qualidade, sem auto-punições, sem resignação destruidora, que renascem dos escombros, esses são seres resilientes.

A resiliência é um termo oriundo da física. Trata-se da capacidade dos materiais de resistirem aos choques. Esse termo passou por um deslizamento em direção às ciências humanas e hoje representa a capacidade de um ser humano de sobreviver a um trauma, a resistência do individuo face às adversidades, não somente guiada por uma resistência física, mas pela visão positiva de reconstruir sua vida, a despeito de um entorno negativo, do estresse, das contrições sociais, que influenciam negativamente para seu retorno à vida.

Assim, um dos fatores de resiliência é a capacidade do individuo de garantir sua integridade, mesmo nos momentos mais críticos.

Não se é resiliente sozinho, embora a resiliência seja íntima e pessoal. Um dos fatores de maior importância é o apoio e o acolhimento, feito em geral por um outro individuo, e essencial para o salto qualitativo que se dá. Alguns autores nomearam essas pessoas: Flash chamou-o mentor de resiliência; Cyrulnik chamou-o tutor de resiliência; muito antes Bolwby chamou-o figura de apego. Denominações a parte, a resiliência ganha hoje seu espaço na pesquisa em ciências humanas, médicas, sociais, administrativas, dentre outras.

Mas não se forma um mentor/tutor/figura de apego.

Não se pode dizer que alguém vai ser a partir de agora esse individuo que vai chegar para operar o milagre. A resiliência é, na verdade, o resultado de intervenções de apoio, de otimismo, de dedicação e amor, idéias e conceitos que entram sorrateiramente nas ciências como causa e efeito, intervenção e resultado, hipótese e tese de que as relações intra e interhumanas são relações que ultrapassam o rigor do empirismo para encontrar o acaso.

O conceito de Resiliência não tem sido muito difundido no Brasil em estudos ou produções acadêmicas, embora que na Europa e em certa medida, também na América do Norte exista um número bastante considerável de estudos que o incluem.

Considerando que, dado o seu potencial, é um conceito que pode ser muito significativo para a área da Educação e da Psicologia da Educação, no Brasil.

Com freqüência os meios de comunicação nos informam sobre os altos níveis de ansiedade, estresse, tensão que sofrem os seres humanos na atualidade. Ultimamente as depressões os sofrimentos similares, afetam cada dia mais as pessoas.

Os problemas econômicos, de saúde, familiar ou profissional, estão na lista de fatores que incidem diretamente nas condutas negativas de ruína dos indivíduos. As decepções geradas pela incapacidade de resolver as contradições conduzem o indivíduo ao sentimento de impotência diante as adversidades que lhe são impostas.

Estes desafios e dificuldades que cotidianamente se apresentam para os seres humanos, onde a concorrência e a procura por espaços profissionais e pessoais se tornam ainda mais acirradas, onde as perspectiva externas se chocam com as probabilidades reais de realização do sujeito. Este precisa ser formado e se autoformar, para se preservar psicologicamente, para reagir e organizar o seu mundo, suas indigências, suas prioridades, seus anseio e suas ações, de modo a não deixar sobrepujar por contingências e conjuntura a que não possa, em dado momento e em determinadas situações, controlar e dar respostas exigidas.

Esta formação neste contexto exprimiria a sua resiliência, isto é, sua capacidade de responder de forma mais consciente aos desafios e dificuldades, de reagir com flexibilidade e capacidade de recuperação diante destes desafios e circunstancias desfavoráveis, tendo uma atitude otimista, positiva e perseverante, mantendo um equilíbrio eficaz durante e após os embates.

Um atributo de personalidade que, ativada e desenvolvida, possibilita ao sujeito superar-se e às pressões de seu mundo, desenvolver um autoconceito realista, autoconfiança e um senso de autoproteção que não desconsidera a abertura ao novo, à mudança, ao outro e à realidade subjacente.

Devemos levar em conta que a resiliência é uma capacidade inata para fazer as coisas corretamente, para transformar comportamentos e impetrar trocas. Portanto, poderíamos dizer que todos somos resilientes, pois há condições e fatores que transformam circunstâncias de pressão, hostilidade e se tornam em um aspecto que nos faça seguir adiante.

Pode-se refletir que a resiliência tem a ver com o vínculo afetivo de cada dinâmica familiar ou social.

Necessita-se que sejamos queridos e que possamos contar com pessoas que nos satisfaçam quanto às necessidades básicas e que nos façam sentir únicos, úteis e importantes.

Afrontar com situações muito difíceis provoca crises na pessoa e em seu grupo familiar: doenças graves de familiares próximos, separação ou morte dos pais, desemprego, miséria, a vida numa comunidade violenta (crianças que presenciam assassinatos, que foram assaltadas ou seqüestradas), perdas significativas (perder pessoas queridas, perder a casa em conseqüência de incêndio, inundação ou deslizamento, ter que sair do país como refugiado).

Situações de vida como essas são potencialmente traumáticas. No entanto, as pessoas resilientes conseguem "atravessar" esses períodos complexos sem se desestruturar, como uma árvore flexível cujos galhos se dobram num vendaval, mas não se quebram. As crises representam um enorme desafio: é essencial ter flexibilidade para instituir novas soluções para as dificuldades que surgem, ter determinação e força para enfrentar os problemas, saber buscar e solicitar auxílio hábil.

Os profissionais que pesquisam os "ingredientes básicos" da resiliência articulam que esta força interior é, em parte, inata: há pessoas que, por herança genética e por temperamento são mais resilientes que outras. No entanto, a resiliência também pode ser desenvolvida no transcorrer da vida, especialmente durante a infância e a adolescência: para isto, é basilar que os adultos importantes para a criança e para o jovem tenham sabedoria para escutá-los e compreender o que sentem ante as circunstâncias que enfrentam; encorajem a expressão dos sentimentos de tristeza, raiva e medo; ofereçam o apoio indispensável para que eles se sintam seguros, conquanto incentivem sua independência e iniciativa para criar saídas e soluções para os problemas.

Desta maneira, a autoestima sai fortalecida e a resiliência aumenta: em vez de se sentir traumatizada e derrotada pela vida, o indivíduo se sente mais competente para afrontar os desafios inerentes às crises. Assim sendo, a qualidade do auxílio proporcionado e do relacionamento que se desenvolve são "ingredientes" indispensáveis para o desenvolvimento da resiliência.

Recusar que a resiliência é um fenômeno que pode ser promovido é ignorar todos os estudos alusivos ao comportamento humano que oferecem extrema acuidade ao meio em que os indivíduos vivem e privilegiar o senso comum fundamentado na premunição e no destino.

É acreditar que cada um ao nascer já trás consigo toda a sua trajetória histórica definida. Partindo desta pressuposição, nenhuma tática poderia influenciar o indivíduo a transformar a sua realidade.

Costa (2000) é um dos estudiosos que acredita que a resiliência não é privilégio de alguns exclusivamente. Não é o episódio de uns nascerem resilientes e outros não.

O estudo sistemático da resiliência nas pessoas e nas organizações revelou que ela não é uma qualidade única e extraordinária, característica intransferível de um grupo especial de pessoas.

Não.

A resiliência é antes de tudo a resultante de qualidades comuns que a maioria das pessoas já possui, mas que precisam estar corretamente articuladas e suficientemente desenvolvidas.

Promover, deste modo, a resiliência em um grupo, incidi em conhecer a sua história, procurar analisá-lo no contexto, para então interferir de maneira apropriada, indagado as razões capazes de motivá-lo e fortificá-lo.

COMO DESENVOLVER E/OU AUMENTAR A RESILIÊNCIA

O Dr. Alberto D’Auria fornece as seguintes orientações:

- Mentalizar seu projeto de vida, mesmo que não possa ser colocado em prática imediatamente. Sonhar com seu projeto é confortante e reduz a ansiedade;
- Aprender e adotar métodos práticos de relaxamento e meditação;
- Praticar esporte para aumentar o ânimo e a disposição;
- Procurar manter o lar em harmonia, pois isto representa “o ponto de apoio para recuperar-se”;
- Aproveitar parte do tempo para ampliar conhecimentos, pois isto aumenta a autoconfiança;
- Assumir riscos (ter coragem), pois não adianta brigar com os problemas mas enfrentá-los para não ser destruído por eles;
- Tornar-se um(a) “sobrevivente” repleto(a) de recursos no mercado de trabalho;
- Usar a criatividade e a imaginação para quebrar a rotina e mudar seus hábitos para resolver situações imprevistas, adversas e delicadas;
- Transformar-se em um otimista incurável, visualizando sempre um futuro bom e melhor;
- Apurar o senso de humor (desarmar os pessimistas);
- Separar bem quem você é, e o que você faz;
- Permitir-se sentir dor, recuar e, às vezes, enfraquecer para, em seguida, retornar ao seu estado original.

VANTAGENS

O desenvolvimento da resiliência pode proporcionar ao ser humano as seguintes vantagens:

- Permitir nossa reciclagem pessoal através da renovação de nossas energias e da reintegração ou ajustamento à uma nova realidade;
- Fornecer a oportunidade de curar velhas feridas;
- Descobrir novas formas de lidar com a vida e de nos organizarmos de modo mais eficaz;
- Melhor preparação para lidarmos com pressões;
- Fornecer meios de reduzir pressões desnecessárias, reconhecendo como são criadas e mantidas;
- Desenvolver a capacidade que cada um tem de se adequar e flexibilizar às situações sem perder seus objetivos.

A resiliência fortalece o desempenho mantendo as habilidades e competências necessárias para que o indivíduo continue seu aprendizado, seu desenvolvimento e ascensão de sua carreira profissional.

CARACTERÍSTICAS DA PESSOA RESILIENTE

Para Frederic Flach, as características da pessoa resiliente são:

- Capacidade de aprender;
- Auto-respeito;
- Criatividade na solução de problemas;
- Habilidade em recuperar a auto-estima quando diminuída ou temporariamente perdida;
- Independência de espírito: autonomia;
- Liberdade e interdependência.

Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI

2008-06-20T12:48:00.000-07:00

Capítulo 1
Visão e Aplicabilidade
1.1 Visão e Propósito

Como profissionais praticantes do gerenciamento de projetos, nós nos comprometemos a fazer o que é certo e honrado. Estabelecemos altos padrões para nós mesmos e aspiramos encontrar estes padrões em todos os aspectos das nossas vidas - no trabalho, no lar e no serviço da nossa profissão.

Este Código de Ética e de Conduta Profissional descreve as expectativas que temos de nós mesmos e de nossos colegas profissionais praticantes e participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos. Articula os ideais que desejamos, bem como os comportamentos que são obrigatórios na nossa profissão e no papel de voluntários.

O propósito deste código é fomentar a crença na profissão de gerente de projetos e ajudar os profissionais a se tornarem melhores executores da profissão. Faremos isso, estabelecendo um amplo entendimento do comportamento profissional apropriado. Acreditamos que a credibilidade e a reputação da profissão de gerente de projetos é formada pela conduta coletiva dos indivíduos que exercem a profissão.

Acreditamos que podemos promover nossa profissão, tanto individualmente quanto coletivamente, adotando este Código de Ética e de Conduta Profissional. Além disso acreditamos que este Código de Ética nos ajudará a tomar decisões mais sábias, particularmente quando estivermos diante de situações difíceis onde nós podemos ser questionados a comprometer nossa integridade ou os nossos valores.

Esperamos que este Código de Ética e Conduta Profissional sirva como um catalisador para outros estudarem, deliberarem e escreverem sobre ética e valores. Além disso, nós esperamos que este Código seja, fundamentalmente, utilizado para consolidar e desenvolver a nossa profissão.

1.2 Pessoas para as quais este Código se aplica

Este Código de Ética e Conduta Profissional se aplica a:

1.2.1 Todos os membros do PMI;

1.2.2 Indivíduos que não são membros do PMI mas atendem a um ou mais dos seguintes critérios:

(1) Não membros que possuem uma certificação PMI;
(2) Não membros que estão começando o processo de certificação PMI;
(3) Não membros que são voluntários do PMI.

Comentário: Aqueles que possuem a certificação PMI (membros ou não) que anteriormente eram aderentes ao Código de Conduta Profissional PMP continuam a ser aderentes ao Código de Ética e Conduta Profissional PMI. Anteriormente, o PMI tratava em separado os padrões para membros e para membros certificados. Os stakeholders que contribuíram para desenvolver este Código concluíram que ter múltiplos códigos é indesejável e que todos devem ser aderentes a um padrão somente. Então, este Código é aplicável a ambos, membros do PMI e os indivíduos que se submeteram a uma certificação ou receberam uma certificação do PMI, sem levar em consideração a sua filiação ao Project Management Institute - PMI.

1.3 Estrutura do Código

O Código de Ética e Conduta Profissional é dividido em seções que contém os padrões de conduta os quais são alinhados com os quatro valores que foram identificados como os mais importantes para a comunidade de gerenciamento de projetos. Algumas seções deste Código incluem comentários. Tais comentários não são partes obrigatórias do código, mas fornecem exemplos e outros esclarecimentos.

Finalmente, um glossário pode ser pesquisado no final do padrão. O glossário define palavras e frases utilizadas no Código. Para conveniência, os termos definidos no glossário estão sublinhados no texto do Código.

1.4 Valores que suportam este Código

Profissionais praticantes de gerenciamento de projetos da comunidade global foram questionados a identificar os valores que formam a base para as suas tomadas de decisão e que guiam suas ações. Os valores que a comunidade global de gerenciamento de projetos definiu como mais importantes são:

- Responsabilidade;
- Respeito;
- Equidade;
- Honestidade.

Este Código destaca esses quatro valores como seus pilares.

1.5 Condutas desejável e obrigatória

Cada seção do Código de Ética e Conduta Profissional inclui ambos padrões de conduta: desejáveis e obrigatórias. O padrão de conduta desejável descreve o comportamento em que nós buscamos confirmar como profissionais praticantes de gerenciamento de projetos. Ainda que a aderência aos padrões de conduta desejáveis não seja facilmente mensurável, o comportamento de acordo com esses padrões é uma expectativa que temos de nós mesmos como profissionais - isso não é opcional. Os padrões de conduta obrigatórios estabelecem firmes exigências, e em alguns casos, limita e até mesmo proíbe certo comportamento do praticante de gerenciamento de projetos. Praticantes de gerenciamento de projetos que não se guiem de acordo com esse padrão de conduta estarão sujeitos a procedimentos disciplinares frente ao Comitê de Ética do PMI.

Comentário: A conduta coberta pelo padrão desejável e pelo padrão obrigatório não é mutuamente exclusiva; isto é, um ato específico ou omissão pode violar ambos padrões.

Capítulo 2

Responsabilidade

2.1 Descrição da Responsabilidade

Responsabilidade é o nosso compromisso, assumir as decisões que tomamos ou deixamos de tomar, as ações que praticamos ou deixamos de praticar, e as conseqüências delas resultantes.

2.2 Responsabilidade: Padrões de Conduta Desejáveis

Como profissionais praticantes na comunidade global da gerência de projeto:

2.2.1 Nós tomamos decisões e praticamos ações em prol dos interesses da sociedade, da segurança pública, e da natureza.

2.2.2 Nós aceitamos somente aquelas atribuições que são consistentes com a nossa história, experiência, habilidades e qualificações.

Comentário: Quando estão sendo consideradas atribuições incrementais ou próximas ao limite de nossa competência, nós asseguramos que todas as partes interessadas recebam a informação oportuna e completa a respeito das lacunas nas nossas qualificações, de modo que possam tomar decisões sobre se somos indicados para tais atribuições. No caso de contratos, nós somente apresentamos proposta de trabalho que nossa organização tenha qualificação para desempenhar e nós designamos indivíduos qualificados para executar o serviço.

2.2.3 Nós cumprimos os compromissos que nós assumimos - nós fazemos o que dizemos que vamos fazer.

2.2.4 Quando cometemos erros ou omissões, nós assumimos nossas falhas e fazemos as devidas correções prontamente. Quando descobrimos erros ou omissões causadas por outros, nós comunicamos ao corpo gerencial apropriado assim que percebemos. Nós aceitamos a responsabilidade por quaisquer questões resultantes de nossos erros ou omissões e qualquer conseqüência advinda.

2.2.5 Nós protegemos a informação sigilosa ou confidencial que foi confiada a nós.

2.2.6 Nós aderimos a este código e buscamos que outros sigam a conduta profissional aderente a este código.

2.3 Responsabilidade: Padrões de Conduta Obrigatórios

Como profissionais praticantes dentro da comunidade global de gerenciamento de projetos, nós cobramos de nós mesmos e dos outros companheiros praticantes o seguinte:

Regulamentos e exigências legais

2.3.1 Informaremos e apoiaremos as políticas, as regras, os regulamentos e as leis que governam nossas atividades profissionais e voluntárias.

2.3.2 Denunciaremos a conduta não ética ou ilegal ao corpo gerencial apropriado e, se necessário, àqueles afetados pela conduta referida.

Comentário: Esses padrões de conduta têm diversas implicações. Especificamente, não nos comprometemos com nenhum comportamento ilegal, incluindo mas não limitado a:
roubo, fraude, corrupção, apropriação indevida, ou suborno. Além disso, nós não apropriamos ou usufruímos da propriedade de outros, incluindo propriedade intelectual, nem utilizamos de blasfêmia e nem de difamação. Nos grupos focais conduzidas com praticantes globalmente, esses tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como sendo problemáticos.

Como praticantes e representantes de nossa profissão, não somos condescendentes nem ajudamos a outros se engajarem em comportamento ilegal. Nós denunciaremos toda a conduta ilegal ou não ética. Delatar não é fácil e nós reconhecemos que pode haver conseqüências negativas. Em função de recentes escândalos corporativos, muitas organizações têm adotado políticas para proteger os empregados que revelam a verdade sobre atividades ilegais ou não éticas. Alguns governos também vêm institucionalizando um marco legal para proteger os servidores que revelam a verdade.

Denúncias Éticas

2.3.3 Nós traremos à atenção do corpo gerencial apropriado as violações deste código para a sua devida apuração.

2.3.4 Nós apenas registraremos denúncias éticas quando baseadas em fatos.

Comentário: Esses padrões de conduta têm diversas implicações. Nós cooperamos com o PMI a respeito das violações do Código de Ética e do conjunto de informações relacionadas na condição de denunciantes e de inquiridos. Nós igualmente nos abstemos de acusar outros de falta de conduta ética quando nós não temos todos os fatos. Além disso, nós buscamos ação disciplinar contra indivíduos que sabidamente fazem falsas alegações sobre outros.

2.3.5 Nós buscamos ação disciplinar contra indivíduos que intimidam pessoas que externem preocupações éticas.

Capítulo 3

Respeito

3.1 Descrição de Respeito

Respeito é o nosso dever para demonstrar uma elevada consideração por nós, pelos outros, e pelos recursos que nos foram confiados. Os recursos que nos foram confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, a segurança de outros e recursos naturais ou ambientais. Um ambiente de respeito aumenta a confiança, a confidência e a excelência de desempenho por meio da promoção de uma cooperação mutua - um ambiente onde diversas perspectivas e visões são encorajadas e valorizadas.

3.2 Respeito: Padrões de Conduta Desejáveis

Como profissionais praticantes da comunidade global de gerência de projetos:

3.2.1 Nós nos informamos sobre as normas e costumes de outros e evitamos adotar um comportamento considerado desrespeitoso.

3.2.2 Nós escutamos os pontos de vista de outros, procurando entendê-los.

3.2.3 Nós tratamos diretamente com aquelas pessoas com quem temos um conflito ou desacordo.

3.2.4 Nós nos conduzimos de maneira profissional, mesmo quando isso não é recíproco.

Comentário: A implicação desses padrões é a de que nós evitamos fofocas, assim como evitamos fazer observações negativas que possam afetar a reputação de outras pessoas. Nós também temos um dever sob este Código de confrontar aqueles que se enquadram nesses tipos de comportamento.

3.3 Respeito: Padrões de Conduta Obrigatórios

Como profissionais praticantes dentro da comunidade global de gerenciamento de projetos, nós cobramos de nós mesmos e dos outros companheiros praticantes o seguinte:

3.3.1 Nós negociamos com boa fé;

3.3.2 Nós não utilizamos o poder do nosso conhecimento ou da nossa posição para influenciar decisões ou ações em benefício próprio;

3.3.3 Nós não agimos de maneira abusiva em relação a outros.

3.3.4 Nós respeitamos os direitos de propriedade de outros.

Capítulo 4

Equidade

4.1 Descrição de Equidade

Equidade é o nosso dever de tomar decisões e agir imparcial e objetivamente. Nossa conduta tem que estar destacada dos nossos próprios interesses, preconceitos e favoritismos.

4.2 Equidade: Padrões de Conduta Desejáveis

Como profissionais praticantes em uma comunidade global de gerenciamento de projetos:

4.2.1 Nós demonstramos transparência em nosso processo de tomada de decisões.

4.2.2 Nós constantemente reexaminamos nossa imparcialidade e objetividade, tomando ações corretivas conforme a necessidade.

Comentário: Pesquisas com praticantes indicaram que o tema conflitos de interesse é um dos assuntos mais desafiadores encarados em nossa profissão. Um dos maiores problemas reportados pelos profissionais praticantes é não reconhecer quando temos lealdades conflitantes e reconhecer quando, inadvertidamente, estamos colocando nós mesmos ou os outros em uma situação de conflito de interesse. Nós, enquanto profissionais praticantes, precisamos pro ativamente procurar por potenciais conflitos de interesse e ajudarmos uns aos outros a reconhecer os potenciais conflitos de interesse de cada um, e perseguir que sejam resolvidos.

4.2.3 Nós provemos iguais acessos às informações para aqueles que estão autorizados a obtê-las.

4.2.4 Nós fazemos com que as oportunidades estejam igualmente acessíveis aos candidatos qualificados.

Comentário: Uma implicação desses padrões é quando, em caso de um acerto de contrato, fornecemos condições iguais de acesso às informações durante o processo de licitação.

4.3 Equidade: Padrões de Conduta Obrigatórios

Como profissionais praticantes dentro da comunidade global de gerenciamento de projetos, nós cobramos de nós mesmos e dos outros companheiros praticantes o seguinte:

Situações de conflito de interesse

4.3.1 Nós pro ativa e completamente divulgamos qualquer conflito de interesse, real ou potencial, aos devidos stakeholders.

4.3.2 Quando compreendemos que temos um real ou potencial conflito de interesse, abstemos de participar do processo de tomada de decisão ou ainda influenciar os resultados, a menos ou até que: tenhamos revelado os fatos aos stakeholders afetados; tenhamos um plano de mitigação aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos stakeholders para prosseguir.

Comentário: Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posição para influenciar decisões ou outros resultados no interesse de um grupo quando tais decisões ou resultados possam afetar um ou mais grupos aos quais tenhamos lealdades concorrentes. Por exemplo, quando estamos atuando como empregado, nós temos o dever de lealdade para o nosso empregador. Quando estamos atuando como um voluntário do PMI, nós temos um compromisso de lealdade com o Project Management Institute. Temos que reconhecer esses interesses divergentes e nos abster de influenciar as decisões quando temos um conflito de interesse.

Adicionalmente, mesmo se acreditarmos que podemos pôr de lado nossas lealdades divididas e tomar decisões de forma imparcial, nós tratamos a aparência de um conflito de interesse como um conflito de interesse efetivo e seguimos os padrões de conduta descritos neste Código.

Favoritismo e discriminação

4.3.3 Nós não contratamos ou demitimos, recompensamos ou punimos, adjudicamos ou recusamos contratos baseados em considerações pessoais, incluindo, mas não se limitando a favoritismo, nepotismo ou suborno.

4.3.4 Não discriminamos os outros baseados em, mas não limitados a, sexo, raça, idade, religião, incapacidade, nacionalidade ou orientação sexual.

4.3.5 Nós aplicamos as regras da organização (empregador, Project Management Institute, ou outro grupo) sem favoritismo ou preconceito.

Capítulo 5

Honestidade

5.1 Descrição de Honestidade

Honestidade é o nosso dever em compreender a verdade e agir de maneira sincera, tanto em nossa comunicação como em nossa conduta.

5.2 Honestidade: Padrões de Conduta Desejáveis

Como profissionais praticantes da comunidade global de gerência de projeto:

5.2.1 Nós procuramos seriamente compreender a verdade.

5.2.2 Nós somos sinceros em nossas comunicações e em nossa conduta.

5.2.3 Nós fornecemos a informação exata de maneira tempestiva.

Comentário: A implicação desses padrões de conduta é a de que nós tomamos medidas apropriadas para assegurar que a informação na qual estamos baseando nossas decisões ou estamos fornecendo a outros é exata, confiável e tempestiva. Isso inclui ter a coragem de compartilhar notícias ruins mesmo quando podem ser mal recebidas. Além disso, quando os resultados são negativos, nós evitamos esconder informações ou transferir a culpa a outros. Quando os resultados são positivos, nós evitamos tomar o crédito pelas realizações de outros. Esses padrões reforçam nosso compromisso em sermos tanto honestos quanto responsáveis.

5.2.4 Nós fazemos compromissos e promessas, implícitas ou explícitas, em boa fé.

5.2.5 Nós procuramos criar um ambiente em que as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade.

5.2 Honestidade: Padrões de Conduta Obrigatórios

Como profissionais praticantes dentro da comunidade global de gerenciamento de projetos, nós cobramos de nós mesmos e dos outros companheiros praticantes o seguinte:

5.3.1 Nós não engajamos ou toleramos comportamentos que se destinam a enganar os outros, incluindo mas não limitado: a fazer declarações errôneas ou falsas; a afirmar meias verdades; a fornecer informações fora do contexto ou a reter informações que, se conhecidas, iriam tornar nossas declarações errôneas ou incompletas.

5.3.2 Nós não nos engajamos em comportamento desonesto, com a intenção de ganho pessoal ou às custas de outros.

Comentário: Os padrões desejáveis nos estimulam a sermos sinceros. Declarar meias verdades e reter a informação com a intenção de manipular os stakeholders é tão pouco profissional como gerar mal entendidos propositadamente. Nós desenvolvemos credibilidade provendo informações completas e acuradas.

Apêndice A

A.1 História deste Padrão

A visão do PMI sobre o gerenciamento de projetos como uma profissão independente guiou nosso trabalho inicial em ética. Em 1981, o Corpo de Diretores do PMI formou um grupo em Ética, Padrões e Autorizações. Uma das tarefas requeridas para o grupo foi deliberar sobre a necessidade de um código de ética para a profissão. O relatório do grupo continha o primeiro documento do PMI de discussão de ética para a profissão de gerenciamento de projetos. Esse relatório foi submetido ao Corpo de Diretores do PMI em agosto de 1982 e publicado com um suplemento na publicação Project Management Quarterly em agosto de 1983.

No final da década de 1980, esse padrão evoluiu para tornar-se o Padrão Ético para o Profissional de Gerenciamento de Projetos [PMP].

Em 1997, o Corpo de Diretores do PMI definiu a necessidade de um código de ética para os filiados. Formou o Comitê de Documentação da Política de Ética para redigir e publicar um padrão de conduta ética para os filiados. O Corpo de Diretores do PMI aprovou o novo Código de Ética dos Membros em outubro de 1998 e os Procedimentos de Casos de Filiados em janeiro de 1999. Esse último resultou na institucionalização de um processo para a submissão de denúncias éticas e para a apuração da ocorrência ou não de violações éticas.

Desde a adoção desse Código em 1998, várias mudanças significativas ocorreram dentro do PMI e no mundo dos negócios. A filiação de membros do PMI cresceu significativamente. Uma grande parte do crescimento ocorreu em regiões fora da América da Norte. No mundo os negócios, escândalos éticos têm causado a queda de corporações globais e de oganizações não-governamentais, causando indignação pública e fomentando a criação de novos regulamentos governamentais. A globalização tem aproximado economias e trouxe a constatação de que nossa conduta ética pode diferir de cultura para cultura.

A rápida e continuada evolução das mudanças tecnológicas tem gerado novas oportunidades, mas tem também introduzido novos desafios, incluindo novos dilemas éticos.

Por essas razões, em 2003 o Corpo de Diretores do PMI decidiu reexaminar nossos códigos de ética. Em 2004, o Corpo de Diretores do PMI instituiu o Comitê de Revisão do Padrão Ético [ESRC - Ethics Standards Review Committee] para revisar os códigos de ética existentes e desenvolver processos de revisão que encorajassem participações ativas pelas comunidades globais de gerenciamento de projetos.

Em 2005, o Corpo de Diretores do PMI aprovou o processo para revisão do código, concordando que a participação da comunidade global de gerenciamento de projetos seria fundamental. Em 2005, o Corpo de Diretores do PMI também instituiu o Comitê de Desenvolvimento de Padrões Éticos [ESDC - Ethics Standards Development Committee] para desenvolver todo o processo de aprovação pelo Corpo de Diretores e entregar o código revisado no final de 2006.

Este Código de Ética e de Conduta Profissional foi aprovado pelo Corpo de Diretores do PMI em outubro de 2006.

A.2 Processo Usado para Criar este Padrão

O primeiro passo do Comitê de Desenvolvimento de Padrões Éticos [ESDC] na elaboração deste Código foi entender as questões éticas enfrentadas pela comunidade de gerenciamento de projetos e entender os valores e pontos de vistas dos profissionais praticantes de todas as regiões do globo. Isso foi alcançado por uma variedade de mecanismos incluindo grupos de discussão e duas pesquisas na internet com profissionais praticantes, membros, voluntários e pessoas que detém a certificação PMI.

Adicionalmente, a equipe analisou 24 códigos de ética de associações não-governamentais de várias regiões do mundo, investigou as melhores práticas no desenvolvimento de padrões éticos e explorou os assuntos relacionados à ética na doutrina e no plano estratégico do PMI.

Essa pesquisa extensiva conduzida pelo Comitê ESDC proveu o cenário para o desenvolvimento da primeira minuta divulgada do Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI. Essa minuta foi divulgada às comunidades globais de gerenciamento de projetos para comentários. O rigoroso processo de desenvolvimento de padrão estabelecido pelo American National Standard Institute [ANSI] foi seguido durante o desenvolvimento do Código porque esse processo já era de uso no desenvolvimento dos padrões técnicos do PMI e representava as melhores práticas para obter e consolidar as avaliações dos stakeholders frente à minuta apresentada.

O resultado desse esforço é um Código de Ética e de Conduta Profissional que não somente descreve os valores éticos aos quais a comunidade de gerenciamento de projetos global aspira, mas também engloba a conduta específica que é obrigatória à aderência de todo indivíduo a este Código.

Violações do Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI podem resultar em sanções pelo PMI por meio dos procedimentos de apuração ética.

O Comitê ESDC aprendeu que nossa comunidade considera a conduta ética muito seriamente e que, como profissionais praticantes do gerenciamento de projetos, assumimos o comprometimento e a responsabilidade em aderir aos padrões deste Código.

Apêndice B

B.1 Glossário

Atividades Patrocinadas pelo PMI - Atividades que incluem, mas não se limitam a, participação no Grupo Consultivo de Membros do PMI, equipe de desenvolvimento padrão PMI ou outro trabalho de grupo ou comitê do PMI. Também incluem atividades empregadas sob a proteção de uma diplomada organização componente do PMI - se é uma função de liderança de um componente ou outro tipo de evento ou componente de atividade educacional.

Compromisso de Lealdade - As responsabilidades pessoais, legais ou morais, para promover o melhor interesse de uma organização ou outra pessoa com quem eles são filiados.

Conflito de interesse - Uma situação que surge quando um profissional de gerenciamento de projetos está de frente entre tomar uma decisão ou fazer algo que beneficiará o profissional ou outra pessoa ou organização a qual o profissional deve compromisso de lealdade e ao mesmo tempo prejudicar outra pessoa ou organização para a qual o profissional deve uma similar responsabilidade de lealdade. O único caminho profissional que pode resolver o conflito de responsabilidades é revelar o conflito para aqueles afetados e permitir-lhes tomar as decisões sobre como o profissional poderá proceder.

Maneira Abusiva - Conduta que pode resultar em danos físicos ou que cria intensos sentimentos de medo, humilhação, manipulação ou exploração de outra pessoa.

Membro do PMI - Uma pessoa que se filiou como um membro do PMI.

Profissional Praticante - Um profissional engajado em uma atividade que contribui para o gerenciamento de um projeto, portfolio ou programa, como parte da profissão de gerenciamento de projetos.

Project Management Institute (PMI) - O conjunto do PMI, incluindo seus comitês, grupos e cada componente diplomado como capítulo/seção, conselho e grupos de interesse específico.

Stakeholders - As partes interessadas ou todos os envolvidos em um projeto.

Voluntário PMI - Uma pessoa que participa das atividades Patrocinadas pelo PMI, se membro do PMI ou não.

Um pouco da história e dos objetivos dessa iniciativa de tradução

Este foi o setup de projeto mais rápido de que participamos em nossas vidas profissionais. Marcelo Cota enviou um e-mail para a lista dos diretores, adjuntos e voluntários do PMIDF divulgando a publicação do novo PMI Code of Ethics. O Fernando Dantas respondeu por e-mail em 04/12/06 às 16h50 propondo a idéia da tradução. Em menos de 24 horas (precisamente no dia 05/12/06 às 16h20), estávamos com o time de projeto formado para a tradução do PMI Code of Ethics and Professional Conduct para o português. As primeiras minutas das traduções dos capítulos começaram a chegar logo em um ou dois dias. A revisão começou em seguida. A primeira minuta foi disponibilizada para o grupo no dia 09 de dezembro e a segunda no dia 14 de dezembro. A primeira versão da tradução foi anunciada na Assembléia anual do PMI-DF e publicada no www.pmidf.org em 18/12/06. Essa pequena história serve para demonstrar o quanto o assunto ética profissional desperta o interesse e a motivação dos envolvidos em gerenciamento de projetos no Brasil.

Compromisso do leitor dessa tradução

É com o espírito dessa pequena história acima que solicitamos aos leitores dessa tradução, ainda não-oficial, o envolvimento na reflexão individual e coletiva sobre os padrões de conduta desejáveis e obrigatórios estabelecidos neste Código.

Segundo Robert Srour (2003) em seu livro Ética Empresarial, “a ética é o estudo da moral”.

A reflexão aqui proposta incorpora esse sentido de estudar, de debater e de decidir sobre as morais, as condutas e os dilemas éticos que enfrentamos no nosso trabalho.

Que este Código possa inspirar a conduta correta dos profissionais brasileiros de gerenciamento de projetos.

Brasília, 18 de dezembro de 2006.

Comunicação Interpessoal nas Organizações: como melhorar o processo.

2008-06-13T06:13:00.000-07:00

A boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer organização ou grupo.

Pesquisas indicam que as falhas de comunicação são as fontes mais frequentemente citadas de conflitos interpessoais.

Uma das principais forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é a falta de comunicação eficaz. Ela precisa ser compreendida. Portanto, a comunicação precisa incluir a transferência e a compreensão de mensagem.

Há quatro funções básicas da comunicação dentro de uma organização ou grupo:

Controle;
Motivação;
Informação;
Expressão Emocional.

Nenhuma dessas funções deve ser entendida como mais importante do que as demais.

Todas essas funções são de extrema importância e precisam ser utilizadas para o bom desempenho dos grupos.

Os problemas de comunicação ocorrem quando há falhas no processo ou fluxo. E, esses processos ou fluxos de comunicação são os passos entre uma fonte e um receptor, que resultam na transferência e compreensão de um significado. Os elementos formadores do processo são:

Fonte – início da mensagem;
Mensagem – o que é comunicado;
Decodificação – tradução da mensagem enviada pelo emissor;
Canal – mídia através da qual a mensagem viaja;
Círculo de feedback – verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem, é o elo final do processo.

Existem também várias barreiras interpessoais e intrapessoais que ajudam a entender por que uma mensagem que é decodificada pelo receptor acaba sendo diferente da que o emissor pretendia comunicar.

São essas as barreiras:

Filtragem – manipulação da informação pelo emissor, para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor;

Percepção seletiva – o receptor no processo de comunicação vê e escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais;

Sobrecarga de informações – quando as informações excedem a capacidade de processamento;

Defesa – quando o receptor sente-se ameaçado, a tendência é uma reação para reduzir a capacidade de entendimento mútuo;

Linguagem – as palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes;

Jargão – terminologia especializada ou linguagem técnica que membros de um grupo utilizam para ajudar na comunicação entre si.

Outro grande obstáculo à comunicação eficaz é que algumas pessoas sofrem de um debilitante medo da comunicação. Esse medo da comunicação é a tensão ou ansiedade em relação à comunicação oral ou escrita, sem motivo aparente. O emissor deve estar consciente que, em uma organização ou grupo, pode ter pessoas que sofram desse medo da comunicação.

Dentro dos fundamentos da comunicação, pode-se examinar os padrões de fluxo da comunicação, comparar as redes formal e informal de comunicação e também observar a importância da comunicação não-verbal. A direção da comunicação pode fluir de forma vertical ou horizontal.

A dimensão vertical pode ser dividida em direção ascendente e descendente:

Ascendente – é a que se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da organização, mantém os dirigentes informados sobre como os funcionários se sentem em relação ao seu trabalho, seus colegas e à organização em geral, também utilizada pelos administradores para a obtenção de idéias sobre como as coisas podem ser melhoradas;

Descendente – comunicação que flui dentro de um grupo ou organização dos níveis mais altos para os mais baixos.

A dimensão horizontal ou lateral ocorre quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo, grupos do mesmo nível ou entre quaisquer pessoas de horizontalidade equivalente, e é utilizada também na economia de tempo.

As redes de comunicação podem ser formais e informais e, essas redes são os canais pelos quais a informação flui. As redes formais são assim consideradas quando a comunicação está relacionada com o trabalho, que segue a cadeia de autoridade, já as redes informais são as redes de rumores, isto é, ela não é controlada pela empresa, é percebida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização e é largamente utilizada para servir aos interesses próprios daqueles que fazem parte dela.

Esses rumores têm pelo menos quatro propósitos: estruturar e reduzir a ansiedade, tentar dar sentido a informações limitadas ou fragmentadas, servir de veículo para organizar os membros do grupo e, possivelmente, as pessoas de fora, em colisões.

A comunicação não-verbal inclui a linguagem corporal e paralingüística.

A linguagem corporal, expressa por meio de movimentos do corpo e expressões faciais, é parte significativa de qualquer comunicação face a face. As duas mensagens mais importantes enviadas pela linguagem corporal são quando uma pessoa gosta da outra e até que ponto está interessada em seus pontos de vista, e o status relativo percebido entre emissor e receptor. Já a paralingüística descreve os aspectos não-verbais da comunicação, que englobam o tom da voz, o ritmo da fala, as pontuações e outras características que vão além das palavras faladas. A paralingüística explica que, as pessoas extraem o significado tanto das palavras como da forma com que elas são expressas.

A escolha de um canal de comunicação depende de as mensagens serem rotineiras ou não rotineiras. As primeiras costumam ser diretas e apresentar um mínimo de ambiguidade, já as últimas tendem a ser mais complicadas e podem levar a erro de entendimento.

A riqueza do canal de comunicação está ligado a quantidade de informação que pode ser transmitida durante um episódio de comunicação.

Os meios de informações mais usados em uma organização são a conversa face a face, o telefone, e-mails, memorandos, cartas, folhetos, boletins e relatórios em geral.

Precisa-se tomar cuidado com os sentimentos das pessoas. Certas palavras expressam estereótipos, intimidam e ofendem as pessoas. É necessário prestar atenção nas palavras e gestos que podem ser ofensivos.

As palavras são o meio primário pelo qual as pessoas se comunicam. Quando eliminadas as palavras que podem ser consideradas ofensivas, estarão sendo reduzidas as opções para a transmissão de mensagens do jeito mais claro e acurado possível. De maneira geral, quanto maior o vocabulário utilizado pelo emissor e pelo receptor, maior a probabilidade de transmissão precisa das mensagens.

A comunicação eficaz é difícil mesmo sob condições ideais. Os fatores multiculturais certamente têm o potencial de aumentar os problemas de comunicação. Um gesto corriqueiro em uma cultura pode tornar-se sem sentido ou até mesmo ofensivo em outra. Há quatro problemas específicos relacionados com as dificuldades de linguagem na comunicação multicultural, que também são conhecidos como barreiras culturais.

Primeiro, existem as barreiras semânticas: as palavras significam coisas diferentes para pessoas diferentes. Isso é particularmente verdadeiro para pessoas de culturas diferentes. Há até palavras que simplesmente não podem ser traduzidas para outros idiomas, o que dificulta muito a comunicação.

Segundo, existem as barreiras causadas pelas conotações. As palavras têm implicações diversas em diferentes linguagens.

Terceiro, existem as barreiras causadas pelas diferenças de entonação. Em algumas culturas, a linguagem é formal e em outras, informal. Às vezes a entonação depende do contexto: as pessoas falam de maneira diferente quando estão em casa, numa festa ou no trabalho.

Quarto, existem as barreiras causadas pelas diferenças de percepção. Pessoas que falam idiomas diferentes na verdade vêem o mundo de formas diferentes.

A melhor compreensão dessas barreiras culturais e suas implicações para a comunicação multicultural pode ser obtida através dos conceitos de culturas de alto e baixo contexto.

As culturas diferem quanto à influencia do contexto sobre o significado daquilo que é dito ou escrito. A comunicação nas culturas de alto contexto exige consideravelmente mais confiança mútua entre os interlocutores.

Culturas de alto contexto são as que utilizam amplamente indícios não-verbais e sinais situacionais sutis em seu processo de comunicação. Nas culturas de baixo contexto, em comparação, os acordos são feitos por escrito, com escolha precisa dos termos e com ênfase em seus aspectos legais. Essas culturas também valorizam a comunicação direta. As culturas de baixo contexto são culturas que utilizam essencialmente a palavra para transmitir significados em sua comunicação.

Quando houver comunicação entre pessoas de diferentes culturas, há quatro regras que devem ser seguidas, regras essas que podem ajudar tanto o emissor quanto o receptor.

Primeira regra: assuma que há diferenças até que a similaridade seja comprovada;

Segunda regra: procure se ater ao discurso em termos descritivos, em vez da interpretação ou avaliação;

Terceira regra: busque a empatia;

Quarta regra: trate suas interpretações como uma hipótese de trabalho.

Há diversas maneiras de comunicação, e isso deve-se ao fato do avanço tecnológico.

No início do século XX, o telefone reduziu radicalmente a comunicação pessoal face a face. A popularização das copiadoras, no final da década de 60, foi o tiro de misericórdia no papel-carbono, tornando a reprodução de documentos muito mais rápida e simples. Desde o começo da década de 80, novas tecnologias eletrônicas estão surgindo, que vêm remodelando amplamente a forma da comunicação mas organizações.

Essas tecnologias incluem aparelhos como pagers, fax, telefones celulares e serviços como correio eletrônico, videoconferência e correio de voz.

As comunicações eletrônicas revolucionaram a facilidade de acessar outras pessoas e de encontrá-las quase instantaneamente. Infelizmente, essa acessibilidade e velocidade tem seu preço. Através da comunicação eletrônica não podem ser transmitidas as emoções e nuances que acompanham as entonações verbais de uma conversa telefônica ou face a face, por exemplo.

Há oito dicas que podem melhorar as habilidades de comunicação entre as pessoas.

1. Use múltiplos canais – isso pode proporcionar um aumento na probabilidade de clareza;

2. Adapte a mensagem ao seu público – pessoas diferentes dentro da organização têm necessidades diferentes de informações;

3. Procure ter empatia com os outros – coloque-se no lugar do receptor;

4. Lembre-se do valor da comunicação face a face quando estiver enfrentando mudanças;

5. Pratique a escuta ativa – a maioria das pessoas acredita na excelência de suas habilidades como ouvintes;

6. Tenha coerência entre suas palavras e suas ações – ações falam mais alto que as palavras;

7. Utilize a rede de rumores;

8. Utilize o feedback – a comunicação eficaz é um processo bilateral entre emissor e receptor.

As comunicações são o centro gravitacional de todas as atividades humanas.

Literalmente nada acontece sem que haja prévia comunicação. Um grande número de problemas pode ser ligado à falta de comunicação – saber qual é o problema já é ter meia solução.

Comunicar bem não é só transmitir ou só receber bem. Comunicação é troca de entendimento, e ninguém entende ninguém sem considerar além das palavras, as emoções e a situação em que fazemos a tentativa de tornar comuns conhecimentos, idéias, instruções ou qualquer outra mensagem, seja ela verbal, escrita ou corporal.

Por: Ana Luisa Pisa Marini

Administradora, pós-graduanda em Gestão Estratégica de Negócios e professora de cursos de Administração na UnC – Universidade do Contestado em Caçador, Santa Catarina.

A Arte de Dominar Idéias

2008-05-30T11:33:00.000-07:00

Por Reinaldo Passadori - Presidente do Instituto Passadori e especialista em comunicação.

Problemas na comunicação podem gerar um monstro, que precisa ser domado a qualquer custo, para o pleno sucesso de colaboradores e organizações.

Vendas perdidas, negociações mal sucedidas, treinamentos ineficientes, discursos sonolentos e mal elaborados, desperdiçando o tempo das pessoas, discussões, boicotes, brigas e desentendimentos entre as pessoas de um modo geral, quer seja em relações profissionais, familiares ou sociais.

O mundo como um todo seria muito melhor se as pessoas conseguissem se comunicar melhor. Sem perceber, muitos dos problemas comuns que ocorrem nas relações interpessoais acontecem justamente por problemas de comunicação. Antes de falar sobre esses problemas, quero propor uma reflexão sobre uma premissa básica no processo da comunicação: a comunicação não é o que eu falo; é aquilo que chega.

Somos, por excelência, exímios interpretadores de tudo o que acontece. Faz parte da natureza humana, tanto que avaliamos, ponderamos, julgamos, comparamos com a nossa escala de valores tudo o que percebemos, vemos e ouvimos. Gostamos ou não gostamos, achamos simpático ou antipático, consideramos agradável ou desagradável, interessante ou indiferente. Fazemos isso o tempo todo. Por essa razão, se desejamos de fato nos comunicar com outras pessoas precisamos, constantemente, exercitar a arte da empatia, que é a capacidade de nos colocar no lugar da outra pessoa, entender o seu estado de espírito, seu momento psicológico, seu nível cultural, suas crenças, seus apelos emocionais.

Além disso, precisamos resolver os nossos problemas de comunicação e, posso afirmar com segurança, que são muitos.

Apresentarei de maneira resumida os problemas mais comuns que coletamos ao longo de 15 anos ajudando as pessoas a resolverem as suas dificuldades de comunicação e a proposta é gerar um questionamento para que você possa fazer uma auto-análise e ao identificar-se com alguns desses problemas, possa procurar algum tipo de solução, pois se existirem poderão impedir uma melhor desenvoltura no cenário pessoal e profissional.

Para facilitar a auto-análise, apresentaremos esses problemas subdivididos em três blocos distintos, a saber:

1 - Psicológicos;

2 - Físicos;

3 - Técnicos.

1 - Psicológicos

- Medo

Medo de tudo, de ser mal sucedido, de errar, de não ser compreendido, de falhar, de não conseguir dar o recado, de denegrir a sua própria imagem, de dar a dor de barriga que você teve há 10 anos, enfim muitos medos. Se analisarmos bem, na verdade, não vamos encontrar muitas razões para esses medos, pois na maioria são imaginários e não reais. O principal medo, no entanto, que pode ser uma síntese de todos esses, é o "Medo de falar em público".

- Excesso de preocupação

Algumas pessoas são preocupadas demais. Existe um lado positivo na preocupação relacionado à preparação, ao planejamento, à organização do que iremos realizar. Só que temos uma voz interior e se não a soubermos controlar, nos perdemos. Essa voz começa a perguntar assim: E se eu falhar? E se perguntarem algo que eu não sei? E se entrar o diretor enquanto eu estiver falando? O interessante é que as respostas a essas perguntas tendem a ser negativas, gerando um pessimismo e neutralizando as forças de energia positiva e de entusiasmo, minando as resistências da pessoa, gerando uma grande possibilidade de fracasso.

- Baixa auto-estima

Há um pensamento muito famoso, atribuído a Henri Ford, que diz: "Se você acha que pode ou se acha que não pode, em ambos os casos você está certo". Em outras palavras, se você acredita no sucesso do seu esforço ou se acredita no insucesso, em ambos os casos você também está certo. Podemos optar em sermos otimistas ou em sermos pessimistas e até essa atitude diante da vida ou das situações pode ser treinada e desenvolvida. A natureza, na sua complexidade e, ao mesmo tempo simplicidade nos dá uma grande lição quando nos mostra que colhemos aquilo que plantamos, ou seja, um pessimista irá falar mal de si mesmo, denegrindo a sua própria imagem, evidenciando a sua impotência e a sua incapacidade. É óbvio que colherá dó e pena das pessoas. Por outro lado, uma pessoa de bem com a vida e consigo mesma, entusiasta e otimista, irá irradiar uma energia positiva e atrairá para si aquilo que plantou, ou seja, estímulos positivos, energia boa, pessoas que funcionam nessa mesma faixa de freqüência.

2 - Físicos

- Voz fraca

Volume baixo, onde a voz é quase inaudível.

- Linearidade

A fala mantém um tom monocórdio, gerando sonolência e desatenção das pessoas.

- Dicção ruim

Dificuldade de pronúncia, onde os sons não são claros e a compreensão fica prejudicada.

- Velocidade excessiva

A pessoa atropela as palavras, além de dificultar o entendimento das idéias.

- Velocidade lenta

Talvez pior ainda do que a velocidade acelerada. Ficamos impacientes, querendo ajudar a pessoa que está falando, também gerando desinteresse.

- Ausência de teatralização

Ou seja, a pessoa que fala nada expressa além do conteúdo e sabemos que tão ou mais importante do que o conteúdo é a forma de falar. Um bom exemplo disso é a pessoa falando algo alegre com uma voz triste ou melancólica.

- Nasalação

Onde os sons são excessivamente anasalados, tornando feia a fala.

- Ausência de pausas

As pausas servem para facilitar a compreensão do ouvinte, dar beleza estética e também para que o apresentador possa melhor concatenar as suas idéias. A ausência de pausas torna a fala inadequada e distrai a atenção dos ouvintes.

- Ausência de gestos

Algumas pessoas colocam as mãos atrás ou na frente do corpo ou ainda na cintura (tipo açucareiro), cruzam os braços ou enfiam as mãos nos bolsos e não fazem gestos. Uma gesticulação adequada reforça o conteúdo da fala.

- Postura inadequada

Pensando na posição dos pés, podemos fazer uma analogia com o relógio. Existe a posição "quinze para o meio dia", "meio dia e quinze" e "dez para as duas". São inadequadas, desviam a atenção dos ouvintes e geram certa deselegância.

- Olhar perdido

Há aqueles que olham para cima ou para baixo ou apenas para algumas pessoas. O ideal é que se olhe nos olhos das pessoas, envolvendo-as plenamente.

- Aparência deselegante

Um toque de classe, de sensibilidade, de bom senso e de bom gosto nunca é demais. Só que algumas pessoas exageram no contrário, ou seja, são relaxadas mesmo, desde uma roupa suja ou um sapato sem graxa e malcuidado até desleixo em detalhes de asseio e aparência corporal.

3 - Técnicos

- Desorganização de idéias

Toda apresentação deve ter uma estrutura, ou seja, um objetivo, um começo, um meio e um fim. Há pessoas que começam pelo meio, terminam pelo começo e desenvolvem aquilo que deveriam deixar para o final. É necessário aprender e desenvolver apresentações estruturadas e organizadas.

- Vícios de linguagem

Ou seja, excesso de "nés", "tás", "certos", "percebes", "aaaa...", "eee...". A audiência fica contando quantos desses vícios ocorreram e deixa de prestar atenção no conteúdo da fala.

- Dificuldade de vocabulário

É até comum a pessoa querer dizer alguma coisa, ela tem a idéia na cabeça, mas não consegue encontrar rapidamente a palavra para externar esse pensamento.

- Inadequação no uso de Recursos Audiovisuais

Transparências ou lâminas excessivamente carregadas, muitas informações de uma só vez, cores e contrastes de mau gosto, ilegibilidade, falta de clareza ou adequação em relação ao conteúdo.

Em síntese, essas são as dificuldades mais comuns que temos observado em sala de treinamento.

Além destas, inúmeros outros pequenos problemas, desde prolixidade, excessiva objetividade, postura arrogante ou prepotente ou, ao contrário, humilde demais.

O que julgo importante, ao fazer uma análise sobre os problemas de comunicação, é que a parte mais difícil é justamente a descoberta destes problemas, pois a solução é relativamente simples, dependendo apenas de destreza experimental e orientação adequada.

Descubra, portanto, quais são as suas dificuldades de comunicação, invista na sua solução e esteja certo de que sua vida será bem melhor.

A Cultura do Slow Down

2008-04-12T14:34:00.001-07:00

A Cultura do Slow Down

Relato de um um funcionário brasileiro da Volvo na Suécia

“Há já 18 anos que ingressei na Volvo, empresa sueca bem conhecida.

Trabalhar com eles é uma convivência deveras interessante.

Qualquer projecto aqui demora dois anos a concretizar-se, mesmo que a idéia seja brilhante e simples.

É uma regra.

Os processos globalizados causam a nós (portugueses, brasileiros, argentinos, colombianos, peruanos, venezuelanos, mexicanos, australianos, asiáticos, etc.) uma ansiedade generalizada na busca de resultados imediatos.

Consequentemente, o nosso sentido de urgência não surte efeito dentro dos prazos lentos dos suecos.

Os suecos debatem, debatem, realizam “n” reuniões, ponderações, etc. E trabalham! com um esquema bem mais “slowdown”.

O melhor é constatar que, no fim, isto acaba por dar sempre resultados no tempo deles (suecos) já que conjugando a necessidade amadurecida com a tecnología apropiada, é muito pouco o que se perde aqui na Suécia.

Resumindo:

1. A Suécia é do tamanho do estado de São Paulo (Brasil).2. A Suécia tem apenas dois milhões de habitantes.3. A sua maior cidade, Estocolmo, tem apenas 500.000 habitantes (compare-se com Paris, Londres, Berlim, Madrid, mesmo Lisboa…; ou cidades balneares como Mar del Plata, Argentina, onde vivem permanentemente 1 milhão de pessoas, ou ainda a cidade de Rosário, Argentina, com três milhões).4. Empresas de capital sueco: Volvo, Skandia, Ericsson, Electrolux, ABB, Nokia, Nobel Biocare , etc.

Nada mal, hein?

Para se ter uma ideia da sua importância basta mencionar que a Volvo fabrica os motores de propulsão para os foguetes da NASA.

Os suecos podem estar enganados, mas são eles que me pagam o salário. Devo referir que não conheço nenhum outro povo com uma cultura colectiva superior à dos suecos.

Vou contar uma pequena história, para ficarem com uma idéia:

A primeira vez que fui para a Suécia, em 1990, um dos meus colegas suecos apanhava-me no hotel todas as manhãs. Estavamos em Setembro, já com algum frio e neve. Chegavamos cedo à Volvo e ele estacionava o carro longe da porta de entrada (são 2000 empregados que vão de carro para a empresa).

No primeiro dia não fiz qualquer comentário, nem tão-pouco no segundo ou no terceiro. Num dos dias seguintes, já com um pouco mais de confiança, uma manhã perguntei-lhe: “Vocês têm aqui lugar fixo para estacionar? Chegamos sempre cedo e com o parque quase vazio estacionas o carro mesmo no seu extremo…E ele respondeu-me com simplicidade: “É que como chegamos cedo temos tempo para andar, e quem chega mais tarde, já vai entrar atrasado, portanto é melhor para ele encontrar um lugar mais perto da porta. Não te parece?”

Imaginem a minha cara!

Esta atitude foi a bastante para que eu revisse todos os meus conceitos anteriores.

Actualmente, há um grande movimento na Europa chamado “Slow Food”.

A “Slow Food International Association”, cujo símbolo é um caracol, tem a sua sede em Itália (o site na Internet é muito interessante. http://www.slowfood.com/).

O que o movimento Slow Food preconiza é que se deve comer e beber com calma, dar tempo para saborear os alimentos, desfrutar da sua preparação, em família, com amigos, sem pressa e com qualidade. A ideia é contraposição ao espírito do Fast Food e o que ele representa como estilo de vida. Verdadeiramente surpreendente, é que este movimento de Slow Food está a servir de base para um movimento mais amplo chamado “Slow Europe” como salientou a revista Business Week numa das suas últimas edições europeias.

Na base de tudo isto está o questionamento da “pressa” e da “loucura” geradas pela globalização, pelo desejo de “ter em quantidade” (nível de vida) em contraponto ao “ter em qualidade”, “Qualidade de vida” ou “Qualidade do ser”.

Segundo a Business Week, os trabalhadores franceses, ainda que trabalhem menos horas (35 horas por semana) são mais produtivos que os seus colegas americanos e ingleses. E os alemães, que em muitas empresas já implantaram a semana de 28,8 horas de trabalho, viram a sua produtividade aumentar uns apreciáveis 20%. A denominada “slow attitude” está a chamar a atenção dos próprios americanos, escravos do “fast” (rápido) e do “do it now!” (faça já!). Portanto, esta “actitude sem pressa” não significa fazer menos nem ter menor produtividade. Significa sim, trabalhar e fazer as coisas com “mais qualidade” e “mais produtividade”, com maior perfeição, com atenção aos detalhes e com menos stress. Significa retomar os valores da família, dos amigos, do tempo livre, do prazer dum belo ócio e da vida em pequenas comunidades.

Do “aqui” presente e concreto, em contraposição ao “mundial” indefinido e anónimo.

Significa retomar os valores essenciais do ser humano, dos pequenos prazeres do quotidiano, da simplicidade de viver e conviver, e até da religião e da fé.

SIGNIFICA UM AMBIENTE DE TRABALHO MENOS COERCIVO, MAIS ALEGRE, MAIS LEVE, E PORTANTO MAIS PRODUTIVO, ONDE OS SERES HUMANOS REALIZAM, COM PRAZER, O QUE MELHOR SABEM FAZER.

É saudável reflectir sobre tudo isto. Será que os antigos provérbios: “Devagar se vai ao longe” e “A pressa é inimiga da perfeição” merecem novamente a nossa atenção nestes tempos de loucura desenfreada?

Não seria útil e desejável que as empresas da nossa comunidade, cidade, Estado ou país, começassem já a pensar em desenvolver programas sérios de “qualidade sem pressa” até para aumentarem a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços sem necessariamente sem perder “qualidade do ser”?

No filme “Perfume de Mulher” há uma cena inesquecível na qual o cego (interpretado por Al Pacino) convida uma jovem para dançar e ela responde:

-“Não posso, o meu noivo deve estar a chegar”.

Ao que o cego responde:

-“Num momento, vive-se uma vida”

e leva-a a dançar um tango.

É o melhor momento do filme, esta cena que dura apenas dois ou três minutos.

Muitos vivem a correr atrás do tempo, mas só o alcançam quando morrem, quer seja de enfarto ou num acidente na auto-estrada por correrem para chegar a tempo.

Ou outros que, tão ansiosos para viverem o futuro, esquecem-se de viver o presente, que é o único tempo que realmente existe.

A diferença está no que cada um faz do seu tempo. Temos de saber aproveitar cada momento, porque, como disse John Lennon, “A vida é aquilo que acontece enquanto planejamos o futuro”.

Parabéns por teres conseguido ler essa mensagem até o fim. Decerto haverá muitos que leram só a metade para “não perder tempo” tão valioso neste mundo globalizado.

Engrenagem

2008-02-07T11:49:00.000-08:00

"Seja qual for o departamento em uma organização, todo funcionário interage com processos e procedimentos existentes. E é obrigação de todo funcionário desafiar os princípios existentes e questionar: por que fazemos isto deste jeito? Mesmo nos cargos iniciantes, as pessoas interagem dentro de fluxos de trabalho existentes. Se há milhares de engrenagens que movem a máquina organizacional e cada engrenagem tem inúmeros dentes, então uma melhoria feita no menor dente que seja pode fazer uma enorme diferença."

Bob Worrall
CIO da Sun Microsystems, Inc.

LÍDERES TIRANOS

2008-01-31T06:42:00.000-08:00

Você já parou para pensar que nos vários anos de estudo que temos, quase nunca fomos orientados a como nos relacionarmos com as outras pessoas?

Ao contrário, aos poucos vamos nos especializando em ver os outros como concorrentes e a criticar mais do que incentivar ou dar a mão.

Não é por acaso que muitos executivos chegam a posições de liderança sem saber como lidar com pessoas, ou pior, convencidos de que a tirania é a melhora maneira de obter resultados. Eles são especialistas em suas áreas, extremamente competentes e dedicados, mas nada ou quase nada sabem sobre como as pessoas se sentem ou reagem a suas atitudes e comportamentos.

O resultado é uma legião de pessoas desmotivadas e desorientadas, lideradas por visionários solitários que vivem reclamando da incapacidade dos seus liderados. Os famosos líderes tiranos.

O mais incrível é que a perseverança e a competência técnica desses executivos fazem com que muitos deles continuem a ter sucesso, apesar de sua incompetência interpessoal. Alguns chegam mesmo a ser tratados como verdadeiros heróis, e é comum ouvirmos expressões como:

"Fulano é brilhante mas trata as pessoas como animais";

"Ele é um líder carismático, mas é um verdadeiro tirano."

Gostaria de aproveitar esse artigo para afirmar uma posição da qual tenho cada vez mais convicção.

Tratar bem as pessoas, respeitá-las e reconhecê-las, tem apenas efeitos positivos no sucesso de um executivo. A tirania, por outro lado, também é capaz de gerar resultados positivos, porém imediatistas, mas traz com ela um custo que será cobrado mais cedo ou mais tarde.

Quem, tirando os casos especiais, gosta de ser maltratado?

Acredito que ninguém.

Sendo maltratado e desrespeitado, o liderado trabalha insatisfeito e faz com que um grão de areia se transforme em uma montanha, agindo sempre que possível de modo a atrapalhar o bom andamento de um projeto, tão somente com a intenção de atrapalhar a vida do líder tirano.

Já vi casos assim muito de perto.

Um belo exemplo é o caso onde um líder vivia jogando piadas de mal gosto para os seus liderados, talvez por necessidade de auto-afirmação, talvez por não ter conhecimento sobre ética ou inteligência emocional. Embora o resultado do projeto tenha sido satisfatório, certamente este resultado terá um custo, digo novamente, que será cobrado mais cedo ou mais tarde.

Se você já está começando a acreditar que os tiranos são mais bem sucedidos do que os líderes que respeitam as pessoas, pare um pouco e reveja sua posição.

Acredite; os tiranos que conseguem bons resultados teriam muito mais sucesso se respeitassem mais seus colegas e liderados.

Ser gerente é uma posição, ser líder é uma atitude.

2008-01-31T05:54:00.000-08:00

Ser gerente é uma posição, ser líder é uma atitude.

A palavra gerente pode constar no seu currículo, mas a liderança aparece na mente dos liderados quando decidem seguir o líder.

O gerente atua das 9 às 17 horas, o líder atua as 24 horas.

Os gerentes dirigem no trabalho, os líderes fazem isso na vida.

Só há um caminho para liderar que é através do exemplo.

Sempre existe alguém nos observando.

A FÁBULA DO ALTO EXECUTIVO

2008-01-30T15:18:00.000-08:00

Esta foi uma das minhas primeiras postagens aqui no blog e achei que valeria a pena postá-la novamente. Hoje, mais maduro, e vivendo uma nova etapa em minha vida, tendo a oportunidade de trabalhar em uma empresa espetacular, com profissionais de primeira categoria, vejo a veracidade desta fábula...

*********** A FÁBULA DO ALTO EXECUTIVO ***********

Esta é a fábula de um alto executivo que, estressado foi a psiquiátra.

Relatou ao médico o seu caso. O psiquiátra, experiente, logo diagnosticou:

- O Senhor precisa se afastar por duas semanas da sua atividade profissional. O conveniente é que vá para o interior, se isole do dia-a-dia e busque algumas atividades que o relaxem.

Então o nosso executivo procurou seguir as orientações... Munido de vários livros, cds e laptop, mas sem o celular, partiu para a fazenda de um amigo.

Passados os dois primeiros dias, o nosso executivo já havia lido dois livros e ouvido quase todos os CDs.

Continuava inquieto.

Pensou então que alguma atividade física seria um bom antídoto para ansiedade que ainda o dominava.

Chamou o administrador da fazenda e pediu para fazer algo. O administrador ficou pensativo e viu uma montanha de esterco que havia acabado de chegar.

Disse ao nosso executivo:

- O senhor pode ir espalhando aquele esterco em toda aquela área que será preparada para o cultivo.

O administrador pensou consigo:

"Ele deverá gastar uma semana com essa tarefa".

Ledo engano.

No dia seguinte o nosso executivo já tinha distribuído o esterco por toda área.

O administrador então lhe deu a seguinte tarefa, abater 500 galinhas com uma faca.

Essa foi fácil... em menos de três horas já estavam todas prontas para serem depenadas.

Pediu logo uma nova tarefa.

O administrador então lhe disse:

- Estamos iniciando a colheita de laranjas. O Senhor vá ao laranjal levando três cestos para distribuir as laranjas por tamanho. Pequenas, médias e grandes.

No fim daquele primeiro dia o nosso executivo não retornou. Preocupado, o administrador se dirigiu ao laranjal. Viu o nosso executivo com uma laranja nas mãos, os cestos completamente vazios, falando sozinho:

- Esta é grande.

- Não, é média, ou será pequena?

- Esta é pequena.

- Não, é grande, ou será média?

- Esta é média.

- Não, é pequena, ou será grande?

MORAL DA HISTÓRIA:

Espalhar merda e cortar cabeças é fácil. O difícil é tomar decisões de forma acertada.

Agile Ajax: 36 GWT Tutorials

2008-01-03T09:09:00.000-08:00

While the excellent GWT in Action was released last month, there are lots of people that want to get their feet wet before plunking down $50 for a book.

To that end, I've pulled together all of the GWT tutorials I'm aware of.

There's a little bit of everything here: simple getting started guides; "Hello, World!" apps in all flavors; tutorials that focus on a specific aspect of GWT, such as history management and JSON; extensive examples that are still valuable even if you have the aforementioned book; guides for integrating GWT with a non-Java backend.

Hopefully, you will find something to your liking here.

http://blogs.pathf.com/agileajax/2007/07/36-gwt-tutorial.html

Where's my Gphone?

2007-11-06T04:14:00.000-08:00

Despite all of the very interesting speculation over the last few months, we're not announcing a Gphone. However, we think what we are announcing -- the Open Handset Alliance and Android -- is more significant and ambitious than a single phone. In fact, through the joint efforts of the members of the Open Handset Alliance, we hope Android will be the foundation for many new phones and will create an entirely new mobile experience for users, with new applications and new capabilities we can’t imagine today.

Android is the first truly open and comprehensive platform for mobile devices. It includes an operating system, user-interface and applications -- all of the software to run a mobile phone, but without the proprietary obstacles that have hindered mobile innovation. We have developed Android in cooperation with the Open Handset Alliance, which consists of more than 30 technology and mobile leaders including Motorola, Qualcomm, HTC and T-Mobile. Through deep partnerships with carriers, device manufacturers, developers, and others, we hope to enable an open ecosystem for the mobile world by creating a standard, open mobile software platform. We think the result will ultimately be a better and faster pace for innovation that will give mobile customers unforeseen applications and capabilities.

We see Android as an important part of our strategy of furthering Google's goal of providing access to information to users wherever they are. We recognize that many among the multitude of mobile users around the world do not and may never have an Android-based phone. Our goals must be independent of device or even platform. For this reason, Android will complement, but not replace, our longstanding mobile strategy of developing useful and compelling mobile services and driving adoption of these products through partnerships with handset manufacturers and mobile operators around the world.

It's important to recognize that the Open Handset Alliance and Android have the potential to be major changes from the status quo -- one which will take patience and much investment by the various players before you'll see the first benefits. But we feel the potential gains for mobile customers around the world are worth the effort. If you’re a developer and this approach sounds exciting, give us a week or so and we’ll have an SDK available. If you’re a mobile user, you’ll have to wait a little longer, but some of our partners are targeting the second half of 2008 to ship phones based on the Android platform. And if you already have a phone you know and love, check out mobile.google.com and make sure you have Google Maps for mobile, Gmail and our other great applications on your phone. We'll continue to make these services better and add plenty of exciting new features, applications and services, too.

The Internet Governance Forum (IGF)

2007-10-31T02:45:00.000-07:00

Representantes de governo, do setor privado, de organizações não-governamentais, da comunidade da Internet e da mídia comparecerão ao segundo encontro do Fórum para a Governança da Internet (Internet Governance Forum - IGF), que acontecerá no Rio de Janeiro, entre os dias 12 e 15 de novembro.

A conferência, que será realizada no Hotel Windsor Barra, terá como foco “A Governança da Internet para o Desenvolvimento”. As discussões girarão em torno de cinco grandes temas: acesso, diversidade, abertura (openness), segurança e recursos críticos. São esperados cerca de dois mil participantes provenientes de mais de 100 países.

Não perca este evento, para mais informações AQUI.

Clique AQUI para baixar as informações em arquivo PDF.

Até quando???

2007-09-21T07:27:00.000-07:00

Até quando nós, brasileiros honestos e cumpridores dos nossos deveres teremos que aturar gente desta estirpe no comando do país?

POLÍCIA FEDERAL NELES!!!

ALGUÉM TEM QUE TOMAR ALGUMA PROVIDÊNCIA!

SBSeg 2007 - Simpósio Brasileiro de Segurança da Informação e de Sistemas Computacionais

2007-08-11T09:38:00.000-07:00

Participe do SBSeg 2007 - Simpósio Brasileiro de Segurança da Informação e de Sistemas Computacionais

Estão abertas as inscrições para o 7o Simpósio Brasileiro de Segurança da Informação e de Sistemas Computacionais, SBSeg 2007, que se realizará de 27 de agosto a 31 de agosto próximos no Centro Cultural Horácio Macedo do Centro de Ciências Matemáticas e da Natureza (CCMN) da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Ilha do Fundão).

Esse ano o evento contará com sessões técnicas, palestras de convidados estrangeiros e brasileiros, mini-cursos, tutoriais e workshops.

Quatro minicursos foram selecionados e serão oferecidos aos participantes do SBSEG 2007. No momento da inscrição, os interessados poderão optar, sem custo adicional, por dois temas. Os cursos são: Forense Computacional: fundamentos, tecnologias e desafios atuais, Esteganografia e suas Aplicações, Introdução à Segurança Demonstrável e Soluções para o Desenvolvimento de Sistemas Seguros.

Confira os Worshops que fazem parte da programação do evento:

WCAP 2007 - IV Workshop on Cryptographic Algorithms and Protocols
Cursos de curta duração sobre diferentes assuntos da área de Criptografia.

SEGINFO - III Workshop de Segurança da Informação
O Seginfo abre espaço para a discussão da Segurança da Informação nos âmbitos técnico-científico, jurídico, empresarial e social, proporcionando assim uma ampla discussão e considerando seus impactos na sociedade como um todo.

WTICG - I Workshop de Trabalhos de Iniciação Científica e de Graduação
Produção e divulgação de trabalhos científicos de alunos de graduação sobre temas relacionados à segurança da informação e sistemas.

Haverá também tutoriais apresentados por especialistas e pesquisadores convidados, internacionalmente renomados, e versarão sobre tópicos de pesquisa avançados.

Página do evento
Faça aqui a sua inscrição

Celular é o desafio da próxima versão do Ubuntu

2007-08-06T09:28:00.000-07:00

Para ganhar popularidade, o Ubuntu aposta em três frentes: facilidade no uso, recursos gráficos avançados e distribuição em PCs vendidos nas lojas. Uma novidade da próxima edição, que será lançada em outubro, é a primeira versão para celulares.

No quesito facilidade, o Ubuntu deixou para trás a dor de cabeça de instalar um sistema Linux. Se antes o vídeo não funcionava ou o áudio não saía, com o Ubuntu esse tipo de problema raramente acontece. E a navegação é por meio de janelas, semelhante à do Windows.

Quanto aos gráficos, a versão atual já tem recursos que fazem, por exemplo, surgir um efeito de fogo ao fechar a janela. E isso deve ser intensificado. "A qualidade gráfica será um dos diferenciais para disputar usuários", diz Mark Shuttleworth.

Comprar nas lojas PCs com Ubuntu também já é uma realidade. Neste ano, a Dell passou a vender nos EUA máquinas com o sistema. "Os fabricantes começam a perceber que há mercado. E as pessoas, vendo que terão suporte, tendem a aderir mais facilmente ao Ubuntu."

O celular é a maior novidade da próxima versão do Ubuntu, que até agora só funcionava em PCs. Shuttleworth não quis adiantar muito, mas disse que o sistema funcionará em smartphones. "No celular, sim, iremos competir em pé de igualdade com a Microsoft."

A Verdade está na cara mas não se impõe - Arnaldo Jabour

2007-07-16T19:31:00.000-07:00

Brasileiro é um povo solidário. Mentira.

Brasileiro é babaca.

Eleger para o cargo mais importante do Estado um sujeito que não tem escolaridade e preparo nem para ser gari, só porque tem uma história e vida sofrida; pagar 40% de sua renda em tributos e ainda dar esmola para pobre na rua ao invés de cobrar do governo uma solução para pobreza; aceitar que ONG's de direitos humanos fiquem dando pitaco na forma como tratamos nossa criminalidade; Não protestar cada vez que o governo compra colchões para presidiários que queimaram os deles de propósito, não é coisa de gente solidária. É coisa de gente otária.

Brasileiro é um povo alegre. Mentira.

Brasileiro é bobalhão.

Fazer piadinha com as imundícies que acompanhamos todo dia é o mesmo que tomar bofetada na cara e dar risada. Depois de um massacre que durou quatro dias em São Paulo, ouvir o José Simão fazer piadinha a respeito e achar graça, é o mesmo que contar piada no enterro do pai.

Brasileiro tem um sério problema.

Quando surge um escândalo, ao invés de protestar e tomar providências como cidadão, ri feito bobo.

Brasileiro é um povo trabalhador. Mentira.

Brasileiro é vagabundo por excelência.

O brasileiro tenta se enganar, fingindo que os políticos que ocupam cargos públicos no país, surgiram de Marte e pousaram em seus cargos, quando na verdade, são oriundos do povo.

O brasileiro, ao mesmo tempo em que fica indignado ao ver um deputado receber 20 mil por mês, para trabalhar 3 dias e coçar o saco o resto da semana, também sente inveja e sabe - lá no fundo - que se estivesse no lugar dele faria o mesmo.

Um povo que se conforma em receber uma esmola do governo de 90 reais mensais para não fazer nada e não aproveita isso para alavancar sua vida (realidade da brutal maioria dos beneficiários do bolsa família) não pode ser adjetivado de outra coisa que não de vagabundo.

Brasileiro é um povo honesto. Mentira.

Já foi; hoje é uma qualidade em baixa.

Se você oferecer 50 Euros a um policial europeu para ele não te autuar, provavelmente irá preso.

Não por medo de ser pego, mas porque ele sabe ser errado aceitar propinas.

O brasileiro, ao mesmo tempo em que fica indignado com o mensalão, pensa intimamente o que faria se arrumasse uma boquinha dessas, quando na realidade isso sequer deveria passar por sua cabeça.

90% de quem vive na favela é gente honesta e trabalhadora. Mentira.

Já foi.

Historicamente, as favelas se iniciaram nos morros cariocas quando os negros e mulatos retornando da Guerra do Paraguai ali se instalaram.

Naquela época quem morava lá era gente honesta, que não tinha outra alternativa e não concordava com o crime.

Hoje a realidade é diferente.

Muito pai de família sonha que o filho seja aceito como aviãozinho do tráfico para ganhar uma grana legal.

Se a maioria da favela fosse honesta, já teriam existido condições de se tocar os bandidos de lá para fora, porque podem matar 2 ou 3 mas não milhares de pessoas.

Além disso, cooperariam com a polícia na identificação de criminosos, inibindo-os de montar suas bases de operação nas favelas.

O Brasil é um pais democrático. Mentira.

Num país democrático a vontade da maioria é Lei.

A maioria do povo acha que bandido bom é bandido morto, mas sucumbe a uma minoria barulhenta que se apressa em dizer que um bandido que foi morto numa troca de tiros, foi executado friamente.

Num país onde todos tem direitos mas ninguém tem obrigações, não existe democracia e sim, anarquia.

Num país em que a maioria sucumbe bovinamente ante uma minoria barulhenta, não existe democracia, mas um simulacro hipócrita.

Se tirarmos o pano do politicamente correto, veremos que vivemos numa sociedade feudal: um rei que detém o poder central (presidente e suas MPs), seguido de duques, condes, arquiduques e senhores feudais (ministros, senadores, deputados, prefeitos, vereadores).

Todos sustentados pelo povo que paga tributos que tem como único fim, o pagamento dos privilégios do poder.

E ainda somos obrigados a votar.

Democracia isso?

Pense nisso!!!

O famoso jeitinho brasileiro.

Na minha opinião um dos maiores responsáveis pelo caos que se tornou a política brasileira.

Brasileiro se acha malandro, muito esperto.

Faz um "gato" puxando a TV a cabo do vizinho e acha que está botando pra quebrar.

No outro dia o caixa da padaria erra no troco e devolve 6 reais a mais, caramba, silenciosamente ele sai de lá com a felicidade de ter ganhado na loto... malandrões, esquecem que pagam a maior taxa de juros do planeta e o retorno é zero.

Zero saúde, zero emprego, zero educação, mas e daí?

Afinal somos penta campeões do mundo né?

Grande coisa...

O Brasil é o país do futuro.

Caramba , meu avô dizia isso em 1950.

Muitas vezes cheguei a imaginar em como seria a indignação e revolta dos meus avôs se ainda estivessem vivos.

Dessa vergonha eles se safaram...

Brasil, o país do futuro!!!?.

Hoje o futuro chegou e tivemos uma das piores taxas de crescimento do mundo.

Deus é brasileiro.

Puxa, essa eu não vou nem comentar...

O que me deixa mais triste e inconformado é ver todos os dias nos jornais a manchete da vitória do governo mais sujo já visto em toda a história brasileira.

Para finalizar tiro minha conclusão:

O brasileiro merece!

Como diz o ditado popular, é igual mulher de malandro, gosta de apanhar.

Se você não é como o exemplo de brasileiro citado nesse e-mail, meus sentimentos amigo, continue fazendo sua parte, e que um dia pessoas de bem assumam o controle do país novamente. Aí sim, teremos todas as chances de ser a maior potência do planeta.

Afinal aqui não tem terremoto, tsunami nem furacão.

Temos petróleo, álcool, bio-diesel, e sem dúvida nenhuma o mais importante:

Água doce!

Só falta boa vontade, será que é tão difícil assim?

Microsoft terá Windows Vista SP1 neste mês

2007-07-15T12:09:00.000-07:00

A Microsoft pode liberar um beta do primeiro Service Pack do Windows Vista já neste mês(julho/2007).

A notícia foi publicada pelo site americano ZDNet. Segundo o site, o plano da Microsoft é iniciar neste mês os testes beta para ter o pacote de atualizações pronto no final do ano. A previsão inicial é que o pacote seja distribuído aos usuários em novembro, na época do lançamento do Windows Server 2008.

O SP1 deve modificar o sistema de busca interno do Windows Vista. Por causa de um processo anti-monopólio movido pelo Google, a Microsoft terá de permitir que outros programas de busca - como o Google Desktop e o Copernic - sejam configurados como padrão do sistema.

Fora isso, o SP1 trará correções de bugs e otimizações de desempenho, mas não deve incluir muitas novidades funcionais. Entre os componentes que deverão receber melhoramentos estão o sistema de criptografia BitLocker e no Espaço de Reunião do Windows.

Oracle apresenta novo banco de dados 11g

2007-07-15T12:07:00.000-07:00

A Oracle apresentou, em Nova York, a nova versão para seu banco de dados líder de mercado, o 11g.

Segundo a empresa, 400 novos recursos foram implementados na versão que substitui o 10g, com destaque para a área de segurança e encriptação de informações e gerenciamento de arquivos pesados, como imagens 3D e arquivos XML complexos.

A Oracle afirma que o sistema foi testado durante 15 milhões de horas antes de chegar a sua versão final.

A expectativa da companhia, que exibiu o produto durante evento em Nova York, é disponibilizá-lo para vendas corporativas no início de agosto. No evento, versões para Linux e Windows foram exibidas.

A companhia explica que a nova versão é especialmente mais robusta para simular testes de implementação de novas características e recursos a um banco de dados. A idéia da empresa foi tornar o 11g mais rápido e eficaz nas simulações de como novas características impactam na infra-estrutura de TI do usuário.